MODELOS DE LIDERAZGO
Cardona Labarga - Centro de
Estrategia y Liderazgo
Veo que las conclusiones a las que uno llega con
una perspectiva de 25 años de vida profesional son distintas y, aún opuestas, a
muchas de las que se llega en la observación del día a día.
Con esa perspectiva voy a revisar, telegráfica y
atrevidamente, los modelos de liderazgo que conozco y con los que he trabajado
en el desarrollo de directivos y líderes.
Quizá la fuerte simplificación me podría hacer
parecer dogmático. No me voy a dejar llevar por la moda, que como sabe el
lector, es mucho más influyente en el campo del Management que en el de la Alta Costura.
Enunciaré brevemente los modelos siguientes:
1. La rejilla de Blake y Mouton
2. El liderazgo situacional
3. Los modelos “complejos” de Fielder y Vroom
4. El trébol del liderazgo
5. El Modelo de Covey de los 7 Hábitos
6. El Círculo del Liderazgo
1.- La rejilla de Blake y Mouton
Este modelo se basa en la
observación práctica sencilla y real. Todo profesional se orienta en cierto
grado:
a) hacia la producción, los resultados, la
organización, los beneficios (el hard), y, también, hasta cierto grado
b) hacia las personas y las relaciones humanas (el
soft). Según la magnitud de cada uno de estos dos parámetros, en unos ejes de
coordenadas, resulta uno u otro estilo de mando caracterizado por ser más o
menos autoritario, participativo, burocrático, etc.
Las conclusiones que se establecen en cada caso, con
respecto a multitud de consideraciones, como la toma de decisiones,
convicciones, conflictos, etc., hemos observado que, en general, son sencillas
y responden a la
realidad. Aunque sea un modelo deducido e inspirado hace 30
años, a nuestro juicio, no ha perdido practicidad y utilidad. La cantidad de
ideas y reflexiones que se pueden deducir desde el punto de vista cultural son
interesantísimas y dan mucho juego.
2.- El liderazgo situacional
El modelo de Blanchard lo
cito sólo porque ha sido aplicado e impartido ampliamente en España. Esta teoría
esta basada en la interacción entre la cantidad de dirección para hacer las
tareas que ofrece un líder, la cantidad de apoyo emocional y de relación que
proporciona, y el nivel de madurez que demuestran los seguidores para el logro
del objetivo que el líder intenta alcanzar a través del seguidor.
Su evolución se muestra en una referenciada curva de
campana. La aplicación del modelo conlleva la realización de test para el
autodiagnóstico, el diagnóstico de los demás y toda una teoría completa con
modelos tridimensionales, cuestionarios e interpretaciones.
En tiempos tuve alguna experiencia con esta teoría
pero la abandoné enseguida. Requería más atención el modelo que la problemática
concreta de los directivos que estaban en el curso. Quizá es una teoría sólo
parcialmente cierta y en el análisis final sus resultados no parecen
extraordinarios.
3.- El trébol de liderazgo
El liderazgo basado en la acción
explica que un profesional es líder en la medida que se orienta en tres
sentidos:
- Hacia los Objetivos: En la medida que
planifica tareas, exige calidad y mantiene el ritmo de trabajo.
- Hacia las Necesidades Individuales: En la
medida que estimula y desarrolla a cada uno, según las circunstancias.
- Hacia la Cohesión del Grupo: En la medida
que despierta el orgullo de pertenecer a él.
Nos parece un modelo sencillo, práctico y útil. Lo
hemos utilizado con buenos resultados para el entrenamiento de supervisores.
Esta visión funcional del liderazgo que data,
también, de hace 40 años, indica cómo actúa un líder.
4.- Los modelos de Fiedler y Vroom
Fiedler determinó 8 categorías de
liderazgo desde el estilo más pasivo y permisivo hasta el más activo y
controlador en función de tres situaciones.
- La Relación líder -miembro según el grado de
confianza y respeto del subordinado en su líder.
- La Estructuración de tarea según el grado en que
las asignaciones de trabajo son claras y estructuradas.
- El Poder de la posición del líder y según la
influencia del jefe en disciplinar, promocionar y retribuir.
Aunque teóricamente es mucho más correcto que el
Liderazgo Situacional, en la práctica es difícil precisar cuantitativamente
cada uno de los tres parámetros y, cómo, también, las circunstancias cambian
con rapidez, en la práctica resulta inaplicable. De hecho, me ha sido difícil
hacer experiencia de él.
Otro modelo complejo es el de Vroom que determina el
grado de participación con el que se debe tomar cada decisión (Vroom es el mismo
autor que creó la teoría de la motivación, de la expectativa y la valencia). A
través de un árbol de decisiones y en función de la calidad, información,
estructuración, aceptación y urgencia de la decisión a tomar, se deduce en cada
caso el grado y tipo de participación que con los que el líder debe involucrar
a los empleados. Este modelo es la base de un conocido programa de desarrollo
de Kepner -Tregoe.
Aunque teóricamente correctos, estos dos modelos y,
por razones distintas, son complejos y de difícil aplicación real. Obviamente
tanto de un modelo como de otro, sí se pueden sacar unas cuantas conclusiones
prácticas que un directivo deberá tener un cuenta en su día a día.
5.- El Modelo de Covey de los 7 Hábitos
“Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva” es un
libro que todo el mundo debería leer, releer y reflexionar. Sus famosos 7
hábitos son:
- ser proactivo
- empezar con un fin en la mente
- primero lo primero
- pensar en ganar/ganar
- comprender antes de ser comprendido
- la sinergia
- afile la sierra
Quizá muchos lectores los recordarán. Está lleno de
anécdotas sencillas, tremendamente humanas y aún familiares. Sus observaciones
psicológicas son muy agudas. Es aplicable a todas las personas: al hombre de
empresa, al ama de casa, a un estudiante y, en definitiva, a cualquier
profesional.
6.- El Modelo de “Círculo de Liderazgo y Gestión por
8 Hábitos”
Es el modelo con el que trabajamos nosotros. No
tiene nada que ver con Covey, ya que éstos son 8 Hábitos Directivos. Quizá para
entenderlo, lo mejor sea escribir cómo se originó. Hace algo más de 20 años
comencé a realizar o cursosintensivos de algo menos de 50 horas para el
desarrollo de directivos en empresas de todo tipo, tamaño y sector.
He escuchado más de cincuenta mil exposiciones
breves pero estructuradas y preparadas por distintos directores sobre multitud
de temas (misión, valores, cultura, liderazgo, estrategia, coaching,
inteligencia emocional, evaluación del rendimiento, 360º, antropología,
innovación, delegación, negociación y un largo etcétera).
Hace un año me senté a escribir un libro sobre toda
esa experiencia y mi revoltijo intelectual era excesivo. Como le pasa a una
inmensa mayoría de empresas necesitaba simplificar, hacer algo sencillo y,
sobre todo, integrar el planteamiento; cerrarlo; por eso concluí en un “Círculo
de Liderazgo”.
Tenía muy claro que había dos grandes
desequilibrios: primero, toda una analítica racional (hábitos de la información
y estratégico) frente a una existencial y en lucha con ella (hábitos del
aprendizaje y la comunicación). Y, segundo lugar, la necesaria estabilidad
(hábitos de los resultados y delegación), frente al necesario cambio (hábitos
del equipo y de la innovación).
El tema está algo más desarrollado en nuestro libro
“Del miedo a la Confianza” Ed. Díaz de Santos. Es uno modelo que responde bien
a la problemática real poliédrica a que se enfrenta todo directivo.
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