La Guía del Manager Perfecto
Transformarse en un buen Manager requiere de altas dosis de habilidad, experiencia, conocimientos, trato humano y olfato empresarial. Para ello, Juan Javier Alvarez, director de la consultora española Estudio-Pymes, nos explicó los aspectos considerados como muy importantes a la hora de mejorar profesionalmente.
Alvarez nos dio la siguiente guía, que consta en 7 pasos:
1. Sea honesto, conózcase a sí mismo y acepte sus errores
Mantenga una actitud totalmente abierta a los cambios, y adáptese a ellos. Cuando cometa un error, de nada sirve ocultarlo; es mucho más saludable admitirlo e instrumentar las medidas para corregirlo. Debe dejar de lado toda soberbia y suficiencia, totalmente absurdas en entornos multidisciplinarios como los actuales, donde dependemos de un sinnúmero de especialistas. Hay que aceptar las críticas y observaciones con naturalidad, intentando siempre capitalizarlas para mejorar, para crecer profesional y humanamente. Es de sabios el tomarse las cosas con mesura, evitando desbordes emocionales y pérdida de la compostura. No trabajar en exceso, sino eficientemente, administrando adecuadamente nuestro tiempo: quien requiere de más horas para concretar una tarea demuestra que algo falla en su concepción del trabajo. O pierde el tiempo, o privilegia tareas que no son ni urgentes ni tampoco importantes. Nunca crea que llevarse trabajo a su casa es signo de extrema actividad; muy por el contrario, esto demuestra que no ha administrado bien su tiempo en la oficina. Tómese la costumbre de relajarse, y ejercítese practicando algún deporte. Divida aguas, y respete el tiempo que le dedica a su vida personal. Manténgase permanentemente actualizado en su disciplina, pero que esto no le lleve a un estado de ansiedad incipiente. Y sobre todo, adminístrese cada día una buena dosis de optimismo y motivación, e intente siempre contagiarla al resto.
Resumiendo lo dicho, podemos repasar las mejores aptitudes y cualidades personales de un buen Manager:
- Conocerse a sí mismo, buscando potenciar las fortalezas y subsanar los defectos.
- Aprender, crecer y mejorar siempre, a través de la formación continua.
- Tornarse adaptativo y flexible, permeable a los cambios. Poseer un espíritu innovador y creativo.
- Evitar el obrar reactivamente, como consecuencia de un hecho consumado; intentar anticiparse a las cosas.
- Poseer una poderosa fuerza de voluntad, acrecentada en cada acto cotidiano.
- Confiar en uno mismo, y no dudar de nuestras posibilidades y aptitudes.
- Establecer un control sobre los impulsos y las emociones fuertes; guardar siempre la calma y los buenos modales; evitar conflictos y discusiones.
- Acostumbrarse al trabajo por objetivos, buscando siempre superarlos, dando lo mejor de sí.
- Asumir con responsabilidad los compromisos. Afrontar desafíos y riesgos controlados.
- Mostrar un carácter optimista, dinámico y emprendedor.
- Aprender a trabajar en equipo, desempeñando el papel de líder. Motivar al grupo. Brindar siempre el ejemplo. Si se pide un esfuerzo extra, ser el primero en realizarlo.
- Promover el crecimiento profesional y humano del grupo de colaboradores. Instaurar planes de incentivo y formación.
2. No tenga miedo a afrontar situaciones conflictivas con sus empleados
Cuando tenga que hablar con un empleado a causa de su escaso rendimiento, organice una reunión personal, cara a cara. No recurra al teléfono ni mucho menos al e-mail. Veamos algunos ejemplos:
a) El empleado puede estar desmotivado. Las causas son muy variadas, e incluyen un mal ambiente laboral, problemas personales, no sentirse debidamente reconocido, etc. Para conocer el motivo, usted debe establecer un diálogo franco y honesto con él, buscando entre ambos solucionar el problema. Si la causa pertenece a la empresa, instrumente cuanto antes un programa de mejora, porque si no lo hace, en poco tiempo ese problema se extenderá al resto del grupo. Si por el contrario es un problema personal propio del empleado, bríndele todo su apoyo y colaboración en lugar de presionarle.
b) El empleado no cuenta con las herramientas necesarias para cumplir con su labor. Al hablar de "herramientas" nos referimos sobre todo a la formación y preparación adecuadas al puesto. Remedie esto mediante cursos internos o externos, o bien, seminarios dictados por colaboradores con mayor experiencia.
c) El empleado no llega a comprender la importancia o necesidad del proceso que debe llevar a cabo. Aquí falla la comunicación interna. ¿Ha explicado, utilizando todos los medios adecuados, los objetivos a alcanzar, y por qué son importantes para el futuro de la empresa? ¿Hace partícipes a sus colaboradores en la toma de decisiones, la elaboración de estrategias y la factibilidad de proyectos, o les considera meros ejecutores? ¿Son sus canales de comunicación fluidos y bidirecccionales, de manera que permitan obtener el necesario feedback por parte de los colaboradores?
-Cuando la empresa reduce su plantilla, nos encontramos con dos alternativas básicas. La primera son despidos puntuales, que deben siempre enfocarse ofreciendo alternativas al empleado que debe dejar la firma. Una vez agotadas todas las instancias para preservar su empleo, y ante el hecho inevitable de su despido, hay que explicarle claramente los motivos del mismo; cada persona tiene el derecho a conocer por qué se le aparta de su trabajo. Nunca se debe evitar el afrontar este proceso, delegándolo a otros, o peor aún, enviando un frío telegrama. Hay que apoyar hasta el final a quien va a dejar la empresa, y este apoyo bien puede instrumentarse mediante programas de reinserción laboral a través de consultoras especializadas.
Los despidos de un conjunto de empleados conforman la segunda alternativa. Como en el caso anterior, todos deben conocer cuáles son los parámetros de juicio que empleará la empresa para decidir quiénes deberán dejar la firma. Hay que comunicarles a qué áreas afectará la reducción de plantilla y por qué, sin ocultar los problemas que motiven tan drástica medida. Es deber de la empresa exponer ante sus colaboradores todas las alternativas que se agotaron antes de llegar a esta situación, y que todo sea perfectamente entendible por los empleados. Contar con el asesoramiento y apoyo de especialistas en outplacement resulta, en muchos casos, fundamental. Pero además hay que abocarse al resto de empleados, a los que quedarán en la empresa, para evitar temores injustificados o falta de motivación.
-Si se producen fracasos en la gestión de proyectos, usted, como líder, tiene gran parte de responsabilidad. Esté al frente al asumir los errores. Analice con su grupo de colaboradores, en una actitud de crecimiento y mejora a través del aprendizaje de los errores, las causas de los mismos, y las mejoras a implementar a partir de ahora. ¿Qué faltó? ¿Tal vez motivación, recursos, metas más claras? ¿Hubo exceso de tareas por colaborador, mucho estrés? Elabore con su equipo un conjunto de medidas correctivas, establezcan nuevos plazos y mecanismos de control, y regresen a la tarea.
-Se producirán cambios importantes en la empresa. Todo lo que afecte el "status quo" (fusiones, adquisiciones, expansión de productos/servicios, abarcar nuevos mercados, etc.) produce cierto grado de intranquilidad, reticencia y temor. Todo el mundo se siente cómodo con la inercia ya establecida, y cualquier cambio implica romper la comodidad y hábitos adquiridos a la fecha, para enfrentarse a algo totalmente nuevo. Por tanto, lo peor que se puede hacer es comunicar el cambio como un hecho consumado, sin hacer partícipe ni preparar debidamente al personal con la suficiente antelación. Organice jornadas y reuniones para explicar la necesidad del nuevo escenario, y los beneficios que se obtendrán. Instrumente planes formativos. Escuche y brinde solución a los cuestionamientos que, de seguro, existirán entre algunos empleados.
3. Desarrolle habilidades para Negociar
Todo Manager debe negociar para su empresa. Pero negociar no es imponer nuestra voluntad e intereses; eso de nada serviría. Negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio entre las partes. El resultado de la negociación debe beneficiar a todos.
-Para alcanzar este acuerdo, el negociador debe prepararse. Tiene que conocer a fondo el tema (y derivaciones del mismo) que se discutirá; poseer un estado de ánimo sereno (control de nervios y ansiedad); ser adaptativo a nuevos escenarios, ideas y situaciones; poseer el don de la empatía (acercarse al otro) y estar seguro de sí mismo y de llegar a los resultados previstos.
-Debe conocer todo lo que pueda acerca de su interlocutor, y de la trayectoria, política y estrategias de su empresa.
-Tiene que tener presente sus niveles mínimos de conformidad (hasta dónde resignar en favor de un acuerdo).
-No obstante ello, debe establezcer niveles de exigencia que, una vez negociados y a la baja, sean siempre muy ventajosos.
-Hay que organizar la oferta o propuesta de tal manera que genere, a medida que se expone, un creciente interés. Reservarse además algún "As" en la manga para sorprender gratamente e inclinar la balanza a nuestro favor nunca está de más.
4. Ocúpese de la inducción de nuevos empleados
Como Manager, ésta es una de sus funciones. Reciba a los nuevos colaboradores con un programa de bienvenida. El mismo puede tomar diferentes formas de instrumentación, aunque algunas de las más comunes son:
-Reuniones internas, conducidas por los directivos, donde se presenta a la empresa, su historia, los objetivos y estrategias generales, su mercado, los logros obtenidos a la fecha y las perspectivas de futuro. Por otra parte, se enumeran sus departamentos, los aspectos relevantes de su cultura empresarial, las normas básicas y las reglas de comportamiento, sin olvidar las responsabilidades y objetivos del puesto en particular. Se detallan asimismo temas tales como horarios, vacaciones, incentivos, etc.
-Manuales con diversas secciones, donde se describe lo anteriormente citado para las reuniones, y que sirven de elemento de consulta permanente ante cualquier duda.
Inicialmente, puede organizarse un recorrido informal por las instalaciones y dependencias de la empresa, presentando al nuevo colaborador tanto a directivos como al resto de compañeros. No es mala idea invitarle a tomar un café en conjunto con el resto de su grupo. Al momento de su incorporación a la empresa, debe contar con su cuenta de correo electrónico, acceso a la Intranet y demás medidas que permitan comenzar sin demora su adaptación al nuevo empleo.
5. Cree un agradable clima de trabajo
La empresa nos exige la consecución de determinados objetivos. Pero implícitamente, también nos exige que aportemos valor adicional a nuestra labor. Este valor toma la forma de un conjunto de acciones que realizamos a diario, y que van más allá de sentarnos a planificar o encauzar trabajos. Se refiere a lo que nuestra gestión promueve o deja a su paso. Un ejemplo: equipos fuertemente motivados, sobre los cuales es posible delegar infinidad de tareas y responsabilidades (que se haga a diario y se confíe plenamente en sus depositarios); manejo eficaz de situaciones de conflicto, atendiendo las inquietudes y quejas del grupo, y compartiendo con ellos, cuando fuera necesario, toda sobrecarga de esfuerzo dando siempre el ejemplo; toma de decisiones consensuadas, nunca en solitario y sin el conocimiento ni aporte de los demás; creación de ambientes de trabajo agradables, aún en entornos sumamente competitivos, que eviten el temido “burnout”; impulsar la creatividad, actitud ésta que no se circunscribe a tres o cuatro “iluminados” sino a todos los trabajadores de una empresa. Y por supuesto, una aguda visión y concreción de negocios.
Los colaboradores, por su parte, esperan de sus directivos respeto y valoración hacia su trabajo. Digamos que no cuadra nada bien aquel Manager que se hace propio y sólo propio el trabajo, inventiva y éxito de su grupo, pero descarga sobre cada uno de sus miembros todos aquellos errores, negligencias y omisiones que se produzcan. Escuche entonces a su personal, y no se reserve nunca para sí el privilegio de ser el portador de la verdad; cuando organice reuniones de trabajo con su equipo, permita que opinen todos aquellos que puedan aportar un principio de solución al problema tratado. Mantenga informados a todos, y para ello, establezca canales de comunicación fluida, pero de ida y vuelta; por ello, evite las circulares impresas y reemplácelas por los e-mails a los que cada uno pueda adicionar su respuesta inmediata. Utilice la Intranet de su empresa, y solicite la creación de foros donde se debatan experiencias. Participe usted en ellos de manera activa. Busque el modo de instrumentar jornadas internas de reciclaje, donde quien sabe algo que beneficiaría al resto o potenciaría su capacidad de acción, pueda de hecho compartirlo. Cuando instaure planes de motivación, formación y desarrollo profesional, adáptelos a cada individuo. Porque el “Marketing Uno a Uno” no solamente debe aplicarse a los clientes de su empresa.
Con los otros directivos colegas debemos promover un clima de colaboración mutua, que nada tiene que ver con el afán de competencia ni la clásica desconfianza que esto genera. Una vez a la semana, o cada quince días, hay que organizar reuniones para compartir experiencias. Pero sumar a esto el uso de canales inmediatos de comunicación.
6. Sepa relacionarse con los clientes
De cara a los clientes, sea que tengamos relación directa o indirecta con ellos, hay que pensar que son el objeto de todos nuestros desvelos, y que el producto o servicio que se les brinda no acaba con la venta; continúa en cada proceso de la empresa. Deben existir procedimientos de Calidad Total. La empresa no sólo debe identificar y conocer a sus clientes; tiene que anticiparse a sus deseos, promoviendo una activa relación. Se debe incrementar el valor vitalicio de cada cliente, en la convicción de que es mucho más rentable y económico el vender más a un cliente existente, que captar siempre uno nuevo. Y por supuesto, debe el Manager descubrir, mediante el uso apropiado de la información recabada, posibles ampliaciones de negocios o ventas cruzadas. En entornos tan competitivos como los actuales, es crucial implementar políticas de fidelización, y controlar sus resultados. Evaluar asimismo, pero de forma objetiva y con números precisos, los resultados de toda acción de marketing. Y tener siempre presente que nuestra visión de lo que el cliente precisa en este momento debe concordar con la realidad; aquí no cuentan los pálpitos, las inspiraciones ni nada por el estilo: lo único que valen son los datos objetivos, fruto de las investigaciones y consultas pertinentes. Debemos estar en sintonía con la evolución del mercado, con todo cambio en hábitos, costumbres, formas de compra, etc. Caso contrario, regalamos nuestra cuota a la competencia.
7. Conozca a la competencia
La competencia constituye nuestro próximo punto. Debemos estar seguros de conocerla bien, y de ingresar bajo este calificativo a todo producto o servicio sustitutivo que aparezca en el mercado, y que de alguna manera, nos reste posibilidades de venta. Pero al hablar de “conocerla bien” no nos referimos simplemente a tener identificados sus datos primarios, sino a conformar, por cada competidor, una base de datos completa, que nos permita vislumbrar sus futuras acciones y anticipar una respuesta adecuada. Si carecemos de esto, estamos en realidad a su merced, obrando reactivamente, dejándonos llevar por la estrategia planeada por cualquiera, menos por nosotros mismos. De hecho, la iniciativa en este combate cotidiano contra la competencia, por mínima que sea, debe estar de nuestro lado. Hoy en día, convivimos en un mundo donde los productos y servicios no se diferencian mucho unos de otros, donde existen infinidad de competidores que cuentan con la misma tecnología, y donde los clientes ya han adoptado una conducta de infidelidad crónica. Entonces, el vencedor en esta contienda lo hará empleando otras armas, que pasan por el trato totalmente personalizado, un servicio pre y postventa que satisfaga plenamente, y un cúmulo de valores agregados que hagan decir al cliente un “no vale la pena cambiar, aquí estoy a gusto”. Todo eso es nuestra responsabilidad.
