Aprenda a ser Líder: 2016

martes, 31 de mayo de 2016

PARA EL DESARROLLO, MATERIA PRIMA CLAVE:

MATERIA GRIS

Un examen de PISA mide la relación entre disciplina y conocimiento. Japón, China, Corea, EEUU y Europa occidental muestran una correlación positiva pero Kazakhstan, Rusia, Perú y Colombia no. México, Perú, Chile y Brasil, en América Latina , mejoraron en los últimos años. El que más progresó fue México y el que menos lo hizo fue Brasil. Argentina no tuvo variaciones. La disciplina en el aula argentina es la peor en el ranking mundial.

También detectó, el examen PISA 2009, una expansión de la desigualdad y la pobreza. La mayor inversión en educación no se tradujo en igualdad de oportunidades. En ciencias, matemáticas y comprensión de textos, Argentina se situó en el puesto 58 entre 65 países.

Autoconocimiento. El estudiante medio desconoce cuán productivo es para estudiar. Se compara con sus pares y adopta los parámetros de normalidad de su grupo. Prefiere ser normal que ser mejor. Productividad en el estudio es el coeficiente entre el tiempo empleado y el esfuerzo realizado con los resultados obtenidos. Sin productividad ni pensamiento estratégico falla al planear. Y el que falla al planear planea fracasar.

Hay tests para medir la comprensión en la lectura, en la escucha, la capacidad de observación. Investigaciones sobre técnicas de estudio, concentración, memoria, facilidad de palabra oral y escrita, creatividad, resolución de problemas y orientación vocacional.

No es bueno leer rápido si lo que entra por un oído se escapa por el otro, ni distraerse a cada rato. Estudiar usando la fuerza bruta provoca cansancio y rendimientos decrecientes.

Se puede mejorar lo que se puede medir. Pregúntele a un estudiante si conoce su nivel de velocidad y comprensión en la lectura. Le contestará que no. Esta es la fórmula:

PLM= (palabras leídas por minuto) = palabras leídas sobre tiempo empleado. Un lector muy lento lee entre 20 y 50 palabras por minuto. Los mejores lectores superan las 500 palabras y los aventajan también en comprensión.

No saber administrar el tiempo impide llegar preparado al día del examen. No presentarse a rendir se decide días antes de la fecha, lo que revela una clara pérdida de tiempo.

Los griegos afirmaron la importancia del autoconocimiento de las fortalezas y debilidades, de las oportunidades para mejorar y las amenazas de mantener el status quo. El pensador estratégico sabe dónde está hoy, dónde quiere estar mañana y qué hará para conseguirlo.

Benchmarking. Así como el pez es el último en advertir que el agua existe, porque es su medio natural, el estudiante no advierte sus fallas. Una forma de mejorar es compararse con modelos de excelencia. El benchmarking es confrontar con las mejores prácticas:

¿Qué puedo mejorar? ¿Quién será mi modelo? ¿Qué diferencias nos separan? ¿Cómo cerrar la brecha? Elegir bien el blanco es crucial, luego hay que seleccionar la ruta

Cuanto más lo decepciona su desempeño, más rebaja su autoestima. El envidioso no tiene un deseo genuino de mejorar, quiere ver al otro destruido. Admitir la superioridad de alguien permite tomarlo como modelo. La admiración es una fuerza psicológica potente.

PNL, Programación neurolingüística. La admiración se hace emulación y deseo de igualar al modelo. La PNL enseña a ver cómo organizamos el mundo en nuestra mente. Usa la comunicación para crecer, conocer mejor a los demás y conocerse a sí mismo.

Casi todo se aprende por imitación. Aprender es modificar la memoria incorporando lo nuevo y adquirir así la capacidad para enfrentar los desafíos que presenta la vida.

El drama no es copiar sino imitar malos ejemplos, no saber usar el conocimiento ni modificarlo, o tener un radar para captar lo que quieren los demás en vez de hallar la brújula del autoconocimiento para alumbrar el propio camino.

La PNL permite copiar a los ganadores y la destrucción creativa mejorar eliminando los defectos. Lo más importante es pasar de la imitación a la innovación y a la invención. Es la diferencia entre creatividad bohemia e innovación aplicada. Los japoneses, después de la 2da guerra mundial, copiaron los productos que fabricaba EEUU, los mejoraban, bajaban su costo y luego se los exportaban. Así se convirtieron en la 2da potencia mundial.

Cambiar de método. Einstein definió la locura como querer mejorar pero seguir haciendo lo mismo. La diferencia entre los cerebros de alto y bajo rendimiento no está en el hardware, que es similar, sino en el software que lo hace funcionar.

En la década del cerebro -1990-2000- las neurociencias pudieron observan al cerebro mientras piensa. Sus avances no fueron aprovechados por la educación.

Si resucitara un maestro del siglo XIX podría dar sus clases sin problemas. El niño aprende naturalmente, antes de ingresar a la escuela, allí se le enseña artificialmente.

Se empieza a morir cuando se deja de aprender, vivimos aprendiendo. No basta con saber, hay que saber hacer. Resulta difícil desaprender malos hábitos, de tanto repetirlos se automatizan las conexiones neuronales. Se aprende menos viendo o escuchando que haciendo y corrigiendo errores. Con la capacidad de hacer no se nace, se hace. El hacedor ejecuta lo que otro no puede o no quiere. Las claves son el entusiasmo y la voluntad.

Inteligencia múltiples. Si alguien comprueba su bajo rendimiento suele visitar al médico, pero eso no se soluciona con pastillas. Si va al psicólogo advertirá que el psicoanálisis requiere mucho tiempo. La mejor alternativa es aprender cómo funciona su cerebro y saber utilizarlo. Hay que descubrir al genio interior que nos habita, como descubrir la teoría de las inteligencias múltiples. Cuando la vocación emerge se debe desarrollar la energía, integrándola con inteligencias complementarias: emocional, creativa, estratégica y social. Poder inteligente es querer con eficacia.

Séneca decía que no hay vientos favorables para el que no sabe a dónde quiere llegar. Sin neuróbica -entrenamiento mental- el hombre es la cenicienta de las neurociencias. Ciencia sin conciencia en ceniciencia. El mejor laboratorio mental debería ser el aula.

La materia prima esencial. Noruega tiene el fondo soberano más grande del mundo. Convierte la materia prima de sus recursos naturales en materia gris. El populismo dice repartir la riqueza pero es una fábrica de pobres. La educación es la industria pesada de un país, ya que fabrica los ciudadanos del futuro.

No es la gente el problema, los ciudadanos de países populistas triunfan en el mundo. No es el tamaño del país. Japón importa todo, no tiene recursos naturales y su pequeño territorio es una fábrica flotante. Suiza no tiene cacao y produce el mejor chocolate, los mejores relojes y es la caja fuerte del mundo. No es la historia. Países antiguos como Egipto eternizan la pobreza y otros de 150 años como Australia son ricos. Es la educación. Finlandia hace 10 años dijo: somos pobres, debemos educar e igualar oportunidades. Hoy tiene el 3% de pobreza infantil, corrupción cero y lidera en educación. Es la ideología. China progresó cuando la cambió: no importa el color del gato sino que cace ratones.

La maldición populista es la maldición de los recursos naturales. La materia prima clave de un país es la materia gris, la que sólo se hace valiosa con una buena educación. Mirar sólo a corto plazo puede matar al largo plazo. Como el futuro no existe, debemos inventarlo.

domingo, 29 de mayo de 2016

Ken Blanchard es el creador de un sencillo modelo de liderazgo muy utilizado por las corporaciones para mejorar las dotes de mando de sus gerentes

En principio, Blanchard distingue entre dos factores dentro del esquema: capacidad y compromiso del empleado.

Luego, se distinguen cuatro estilos de liderazgo diferentes. ¿Cuál elegir?

1) ¿El empleado está poco capacitado y muestra un bajo compromiso? Dígale al empleado lo que tiene que hacer y siga de cerca su desempeño.

2) ¿El empleado es poco capaz pero está altamente motivado? Establezca una comunicación en dos sentidos. Dígale al empleado lo que debe hacer pero manténgase abierto a sus sugerencias sobre posibles modos de mejorar los resultados.

3) ¿El empleado está altamente capacitado pero manifiesta un limitado compromiso? Deje las decisiones operativas en manos del empleado. Dedique todas sus energías a motivarlo y brindarle la confianza que necesita.

4) ¿El empleado está altamente capacitado y muestra un elevado compromiso? Transmita al empleado sólo los grandes lineamientos estratégicos pero no lo obstruya en la tarea. Utilice el factor empowerment.

Kenneth Blanchard y Paul Hersey, plantean en su modelo de Liderazgo Situacional, que los gerentes deben utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo de la situación en la que se encuentren. El Liderazgo Situacional permite el análisis de la situación y la evaluación de las necesidades para que se utilice el estilo que se acomode a la situación presente. Este modelo tiene en cuenta para su aplicación las capacidades de los empleados en sus áreas de trabajo y su compromiso con las tareas.

Concepto de “Madurez” del empleado en el Liderazgo Situacional

El factor situacional más importante, que determinará el comportamiento más eficaz de un líder, para obtener resultados a través de sus colaboradores, poniendo más o menos énfasis en cada una de las dos variables descritas (conducta de tarea y de relación), es el nivel de madurez del colaborador.

El estilo de dirección tiene que acomodarse a la medida de cada colaborador.

Nivel de madurez de los colaboradores.

La “madurez” se define, según la teoría de Liderazgo Situacional, como “la capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposición y la habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formación y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabaio, para realizar una determinada tarea o desempeñar una función “.

Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación con la ejecución de una tarea específica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino que puede comportarse con un alto grado de madurez en una determinada función de su puesto de trabajo, mientras que en otro tipo de actividad estaría en su “nivel de incompetencia”.

El concepto básico de esta teoría es el siguiente: si tenemos que lograr un determinado resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilo de dirección más adecuado sería aquel en que el jefe pone máximo acento en la conducta directiva de tarea (dar órdenes, supervisar, etc.) y menos acento en la conducta de apoyo y de relación.

A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relación con el logro de un objetivo específico o el desempeño de una función, el jefe debe ir reduciendo progresivamente la conducta de tarea (manteniendo una supervisión menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta de relación (reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunicación frecuente), hasta que el colaborador alcance con más eficacia sus objetivos.

En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicológica y profesional, el líder no solo disminuirá la conducta de tarea sino que hará lo mismo con la de relación. Este comportamiento del líder impulsará al colaborador a crecer más en su madurez y a desarrollarse en el ámbito laboral.

El estilo de dirección que utilice un líder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo.

La teoría del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez profesional y madurez psicológica.

Madurez Profesional

Aptitudes.

Formación.

Competencias.

Experiencia.

Capacidad de solución de problemas. .

Cumplimiento de plazos y compromisos.

Madurez: Psicológica

Voluntad para asumir responsabilidades.

Autonomía.

Confianza en sí mismo.

Interés.

Constancia.

Motivación de logro.

Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de aptitud (puede), de personalidad (es), de formación (sabe) y de motivación (quiere) ; en suma : que es eficaz.

¿QUE ES LA VISION HOLISTICA?

La palabra holístico (integral) es originaria de la palabra griega "holos" y significa la observación de algo desde el punto de vista funcional a partir de todas sus partes e interrelacionarlas unas con otras como un todo. Se trata de un modelo funcional y no estático, integral y no dividido, incluyente y no excluyente, ampliado y no limitado, total y no aislado.

Ya desde las épocas mas remotas hasta nuestros días los místicos siempre han manifestado que las relaciones de todos los fenómenos naturales pertenecen a una unidad: todas las cosas eran vistas como las manifestaciones de algo superior y unitario.

Según el físico Fritjof Capra en su libro" el Tao de la física" los siglos XX y XXI están revelando que lo holístico parece ser una realidad universal: la revisión de las partículas subatómicas, los componentes de la materia y sus fenómenos básicos están interrelacionados y dependen unos de los otros.

De la misma forma en las ciencias de la salud se tiene el organismo humano que está compuesto por células, órganos, aparatos, sistemas, dientes, maxilares, amígdalas etc. Todas estas estructuras y componentes no pueden ser vistas aisladamente sino relacionados entre sí a nivel físico, mental y hasta espiritual.

MANAGEMENT

Ocho prácticas de los líderes holísticos

Ser el primero en cambiar. Deshacerse de viejos hábitos y probar cosas nuevas Equivocarse. Mostrarse vulnerable. Interrogarse. Ser sincero. Tener el valor de compartir las ideas aún cuando les falte maduración.

Eliminar la brecha "promesa-realidad". Prometer y, luego, describir los pasos que llevarán hasta lo prometido. Tomar acciones de inmediato. Con cada paso anunciado y cumplido, la credibilidad aumentará y la gente lo seguirá. Esto también ocurrirá aun en los momentos críticos.

Decirlo todo y hacer las preguntas difíciles. Muchos líderes tratan de ocultar los problemas de la compañía a sus empleados y al público, a menudo empeorando la situación. Los secretos son el caldo de cultivo de la corrupción, el abuso del poder y las luchas internas. La honestidad incentiva la confianza.

Ser duro y empático al mismo tiempo. Ser duro y claro respecto de lo que debe ser hecho, pero también comprensivo cuando se trata de la suerte de cada individuo, ya que sus problemas personales inciden directamente en su desempeño.

Mantener la visibilidad. Estar ahí. Para que sus seguidores confíen en usted no basta con que lo vean en la tapa de Business Week. Vaya a la sala de ventas, al comedor, al laboratorio de investigación y desarrollo.

Fijar la vista en el premio. Para que su gente ponga el foco en el cambio, usted debe hacerlo primero. No se ocupe de coleccionar membresías en directorios prestigiosos. Aférrese a su misión, y su gente también lo hará.

No apegarse a las victorias de corto plazo. Los proyectos de cambio son carreras de larga distancia. Claro que se necesitan algunas victorias iniciales, pero no hay que perder de vista el objetivo a largo plazo.

Usar medios modernos. ¿Quiere que sus empleados usen los sistemas de la empresa? Sea el primero en utilizarlos. Sea creativo. Establezca una "sala de chat" en la que cualquiera pueda hacerle preguntas y respóndalas personalmente. Las redes sociales están al alcance de todos. Los Grupos de whatsapp son muy útiles.

Jorge Cafrune y Marito -El Niño y el Canario

jueves, 19 de mayo de 2016

MODELOS DE LIDERAZGO

Por José María cardona Labarga
Director General

Cardona Labarga - Centro de Estrategia y Liderazgo

www.cardonalabarga.com

Veo que las conclusiones a las que uno llega con una perspectiva de 25 años de vida profesional son distintas y, aún opuestas, a muchas de las que se llega en la observación del día a día.

Con esa perspectiva voy a revisar, telegráfica y atrevidamente, los modelos de liderazgo que conozco y con los que he trabajado en el desarrollo de directivos y líderes.

Quizá la fuerte simplificación me podría hacer parecer dogmático. No me voy a dejar llevar por la moda, que como sabe el lector, es mucho más influyente en el campo del Management que en el de la Alta Costura.

Enunciaré brevemente los modelos siguientes:

1. La rejilla de Blake y Mouton

2. El liderazgo situacional

3. Los modelos “complejos” de Fielder y Vroom

4. El trébol del liderazgo

5. El Modelo de Covey de los 7 Hábitos

6. El Círculo del Liderazgo

1.- La rejilla de Blake y Mouton

Este modelo se basa en la observación práctica sencilla y real. Todo profesional se orienta en cierto grado:

a) hacia la producción, los resultados, la organización, los beneficios (el hard), y, también, hasta cierto grado

b) hacia las personas y las relaciones humanas (el soft). Según la magnitud de cada uno de estos dos parámetros, en unos ejes de coordenadas, resulta uno u otro estilo de mando caracterizado por ser más o menos autoritario, participativo, burocrático, etc.

Las conclusiones que se establecen en cada caso, con respecto a multitud de consideraciones, como la toma de decisiones, convicciones, conflictos, etc., hemos observado que, en general, son sencillas y responden a la realidad. Aunque sea un modelo deducido e inspirado hace 30 años, a nuestro juicio, no ha perdido practicidad y utilidad. La cantidad de ideas y reflexiones que se pueden deducir desde el punto de vista cultural son interesantísimas y dan mucho juego.

2.- El liderazgo situacional

El modelo de Blanchard lo cito sólo porque ha sido aplicado e impartido ampliamente en España. Esta teoría esta basada en la interacción entre la cantidad de dirección para hacer las tareas que ofrece un líder, la cantidad de apoyo emocional y de relación que proporciona, y el nivel de madurez que demuestran los seguidores para el logro del objetivo que el líder intenta alcanzar a través del seguidor.

Su evolución se muestra en una referenciada curva de campana. La aplicación del modelo conlleva la realización de test para el autodiagnóstico, el diagnóstico de los demás y toda una teoría completa con modelos tridimensionales, cuestionarios e interpretaciones.

En tiempos tuve alguna experiencia con esta teoría pero la abandoné enseguida. Requería más atención el modelo que la problemática concreta de los directivos que estaban en el curso. Quizá es una teoría sólo parcialmente cierta y en el análisis final sus resultados no parecen extraordinarios.

3.- El trébol de liderazgo

El liderazgo basado en la acción explica que un profesional es líder en la medida que se orienta en tres sentidos:

- Hacia los Objetivos: En la medida que planifica tareas, exige calidad y mantiene el ritmo de trabajo.

- Hacia las Necesidades Individuales: En la medida que estimula y desarrolla a cada uno, según las circunstancias.

- Hacia la Cohesión del Grupo: En la medida que despierta el orgullo de pertenecer a él.

Nos parece un modelo sencillo, práctico y útil. Lo hemos utilizado con buenos resultados para el entrenamiento de supervisores.

Esta visión funcional del liderazgo que data, también, de hace 40 años, indica cómo actúa un líder.

4.- Los modelos de Fiedler y Vroom

Fiedler determinó 8 categorías de liderazgo desde el estilo más pasivo y permisivo hasta el más activo y controlador en función de tres situaciones.

- La Relación líder -miembro según el grado de confianza y respeto del subordinado en su líder.

- La Estructuración de tarea según el grado en que las asignaciones de trabajo son claras y estructuradas.

- El Poder de la posición del líder y según la influencia del jefe en disciplinar, promocionar y retribuir.

Aunque teóricamente es mucho más correcto que el Liderazgo Situacional, en la práctica es difícil precisar cuantitativamente cada uno de los tres parámetros y, cómo, también, las circunstancias cambian con rapidez, en la práctica resulta inaplicable. De hecho, me ha sido difícil hacer experiencia de él.

Otro modelo complejo es el de Vroom que determina el grado de participación con el que se debe tomar cada decisión (Vroom es el mismo autor que creó la teoría de la motivación, de la expectativa y la valencia). A través de un árbol de decisiones y en función de la calidad, información, estructuración, aceptación y urgencia de la decisión a tomar, se deduce en cada caso el grado y tipo de participación que con los que el líder debe involucrar a los empleados. Este modelo es la base de un conocido programa de desarrollo de Kepner -Tregoe.

Aunque teóricamente correctos, estos dos modelos y, por razones distintas, son complejos y de difícil aplicación real. Obviamente tanto de un modelo como de otro, sí se pueden sacar unas cuantas conclusiones prácticas que un directivo deberá tener un cuenta en su día a día.

5.- El Modelo de Covey de los 7 Hábitos

“Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva” es un libro que todo el mundo debería leer, releer y reflexionar. Sus famosos 7 hábitos son:

- ser proactivo

- empezar con un fin en la mente

- primero lo primero

- pensar en ganar/ganar

- comprender antes de ser comprendido

- la sinergia

- afile la sierra

Quizá muchos lectores los recordarán. Está lleno de anécdotas sencillas, tremendamente humanas y aún familiares. Sus observaciones psicológicas son muy agudas. Es aplicable a todas las personas: al hombre de empresa, al ama de casa, a un estudiante y, en definitiva, a cualquier profesional.

6.- El Modelo de “Círculo de Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos”

Es el modelo con el que trabajamos nosotros. No tiene nada que ver con Covey, ya que éstos son 8 Hábitos Directivos. Quizá para entenderlo, lo mejor sea escribir cómo se originó. Hace algo más de 20 años comencé a realizar o cursosintensivos de algo menos de 50 horas para el desarrollo de directivos en empresas de todo tipo, tamaño y sector.

He escuchado más de cincuenta mil exposiciones breves pero estructuradas y preparadas por distintos directores sobre multitud de temas (misión, valores, cultura, liderazgo, estrategia, coaching, inteligencia emocional, evaluación del rendimiento, 360º, antropología, innovación, delegación, negociación y un largo etcétera).

Hace un año me senté a escribir un libro sobre toda esa experiencia y mi revoltijo intelectual era excesivo. Como le pasa a una inmensa mayoría de empresas necesitaba simplificar, hacer algo sencillo y, sobre todo, integrar el planteamiento; cerrarlo; por eso concluí en un “Círculo de Liderazgo”.

Tenía muy claro que había dos grandes desequilibrios: primero, toda una analítica racional (hábitos de la información y estratégico) frente a una existencial y en lucha con ella (hábitos del aprendizaje y la comunicación). Y, segundo lugar, la necesaria estabilidad (hábitos de los resultados y delegación), frente al necesario cambio (hábitos del equipo y de la innovación).

El tema está algo más desarrollado en nuestro libro “Del miedo a la Confianza” Ed. Díaz de Santos. Es uno modelo que responde bien a la problemática real poliédrica a que se enfrenta todo directivo.