sábado, 14 de noviembre de 2015
viernes, 6 de noviembre de 2015
Etica Aristotélica
Dos éticas fueron escritas por Aristóteles:
Ética a Eudemo que pone en evidencia
algunas influencias platónicas y Ética a Nicómaco que es la versión
definitiva de la ética aristotélica puesto que pertenece al tercer período.
---La ética de Aristóteles, es, en primer lugar, una ética de la felicidad... pero también es una ética de la virtud ya que ésta es el medio por excelencia para alcanzar la felicidad.
La felicidad
La felicidad, consiste en el ejercicio perfecto
de la actividad propia del hombre. Tal actividad no es otra que la actividad
del alma que para que sea perfecta debe ser acompañada por todas las virtudes.
Hacia el final de la Ética a Nicómaco,
Aristóteles afirmará que la actividad más propia del hombre y la que mayor
felicidad le proporciona es la contemplación teórica: es decir, la sabiduría. Así es como el empirismo
ético lo lleva a un a posición ecléctica: la felicidad consiste en equilibrar
virtud, contemplación y bienes exteriores.
La virtud
Aristóteles se aleja del intelectualismo
socrático que vincula a la virtud con el conocimiento. Para él, la virtud será
la disposición del alma, es decir, la capacidad y la aptitud de esta para
comportarse de un modo determinado:
"No basta que la acción tenga un carácter determinado
para que la conducta sea justa o buena; es preciso también que el hombre actue
de un modo determinado ante todo, que actúe a sabiendas; en segundo lugar, que
proceda en razón de una decisión conciente y que prefiera esa acción por si
misma; finalm ente, que actue desde una posición firme e inquebrantable" Aristóteles, Etica a Nicómaco
La virtud entonces, se adquiere a través del ejercicio
y el hábito, es decir que para que un hombre se haga justo, es menester
que practique la justicia. Aristóteles considera que nadie se hace justo por
"naturaleza" (aunque una predisposición natural sea importante) ni
tampoco resulta suficiente la enseñanza.
El término medio (mesótes)
Para Aristóteles, la virtud consiste en un término medio, lo cual no significa mediocridad sino un equilibrio entre los vicios de los extremos. El "valor" es un justo medio entre la "temeridad" y el "miedo".---
Puede intuirse en esta concepción cierto resto de
simetría pitagórica también adoptada por Platón y así mismo del concepto de
"medida", dominante en la medicina griega contemporánea de
Aristóteles. Al igual que los medios, para Aristóteles, el punto medio no es
una abstracción en general sino que se aplica de acuerdo a las circunstancias
de cada caso. EL hombre prudente, sabrá elegir el justo medio.
Emprendimiento y Ética de las Virtudes
Uno de los principales enfoques de la ética es el de las
virtudes. Las virtudes son rasgos de carácter que guían acciones dirigidas a
buenos resultados. Pasando en limpio los rasgos de carácter del emprendedor en
términos de virtudes, podemos hacer las conexiones entre los rasgos del éxito
emprendedor y las virtudes correspondientes.
¿Qué es la empatía cognitiva?
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Hay 2 tipos de
empatía: afectiva y cognitiva. Según la psicóloga Deborah Serani, la empatía afectiva es la capacidad de
sentir lo que otra persona está sintiendo, mientras que la empatía cognitiva es
la capacidad de sentir lo que están pensando. La empatía afectiva está
controlada por las funciones cerebrales inferiores, mientras que la empatía
cognitiva se rige por las funciones cerebrales superiores. Las personas con
ciertos trastornos psicológicos y cerebrales carecen de empatía cognitiva, a
pesar de que son capaces de experimentar la empatía emocional.
Importancia de la empatía
La capacidad de percibir lo que otros
piensan y sienten es lo que diferencia a los humanos de otros animales.
Si ves una película triste, por ejemplo, te provocará una respuesta humana
primitiva, lo que te va a permitir conectarte emocionalmente con los
personajes. La mayoría de la gente también puede conectarse con otros
cognitivamente, adoptando su punto de vista a pesar de que no puedan compartir
sus opiniones. Aunque las personas pueden tener la capacidad de ser empáticas,
los delincuentes se desconectan selectivamente de estos sentimientos para
justificar su mal comportamiento.
Biología de la empatía
Un equipo de
investigadores liderado por Simone Shamay-Tsoory en 2009 encontró que las zonas
inferiores del cerebro regulan la empatía afectiva, mientras que las zonas
superiores, la empatía cognitiva. El equipo comparó a las personas
con daño prefrontal ventromedial, a un grupo con daño girofrontal inferior y a
un grupo de controles sin daño cerebral. Todos los grupos recibieron
cuestionarios que miden la empatía. Las personas con daños ventromedial
presentan falta de empatía cognitiva, pero no de empatía afectiva, en
comparación con los controles, mientras que aquellos con daño frontal inferior
presentan falta de la empatía afectiva, pero no de empatía cognitiva.
Gente sin empatía
Las personas que
sufren de trastornos de esquizofrenia o espectro autista carecen de empatía
cognitiva, a pesar de que tienen empatía emocional. Cuando se les preguntó al
ver las fotografías cargadas de emoción, las personas con estos trastornos
tienden a tener una reacción emocional, a pesar de no poder especular lo que la
persona en la foto puede estar pensando. Esta falta orgánica puede poner en
peligro la interacción social y llevar a las personas con trastornos de estos
sentimientos a desconectarse de los demás.
Mejorar la empatía cognitiva
Debido a que las
personas sin daño cerebral o enfermedades mentales pueden utilizar de forma
selectiva sus habilidades empáticas, las habilidades pueden mejorarse con la
práctica. Pregúntate lo que otra persona puede estar pensando cuando te
encuentras conectada emocionalmente con ellas para poder construir la empatía
cognitiva. A los criminales que se someten a terapia se les pide que
desarrollen habilidades de empatía, escribiendo cartas de disculpas a sus
víctimas para conectarlos con el hecho de que sus crímenes han causado daño a
los demás, tanto emocional como físicamente.
martes, 3 de noviembre de 2015
El liderazgo participativo
Autor: Héctor Julio Garzón Vivas
Liderazgo
Se
presentan algunos de los principales errores que cometen los que creen que el
poder y la autoridad formal es suficiente para convencer a otros
de hacer lo que deben, en el marco de los objetivos
corporativos. Igualmente, a partir del análisis de algunos autores
que tratan temas sobre el liderazgo, se
presume la participación de varias personas al mismo tiempo en un equipo, pero
cada una con habilidades y competencias diferentes, a partir de las
cuales, y gracias a un adecuado empoderamiento, cada
individuo puede ejercer el liderazgo, sin
reñir con el liderazgo del equipo.
Liderazgo participativo
Hablar de liderazgo
puede sonar a un tema de cajón y suficientemente agotado; pero la verdad cobra
mucha importancia en el actual estado de cosas en las organizaciones. En este
marco este escrito corresponde a una reflexión sobre algunos aspectos
relacionados con esta característica que no solo es propia de las personas que
están a la cabeza de un grupo de personas.
Lo antes
dicho, se sustenta también en una frase de un autor conocido que plantea que la autoridad y el poder no son
suficientes para que las personas realicen lo que deben hacer, -Peter Drucker, 1991-, con ello
se quiere decir que cuando se tiene autoridad y poder de manera formal, no
basta para convertirse un líder. Quien en las organizaciones públicas o
privadas detenta la autoridad y el poder, no necesariamente es un “líder”, en
el sentido de ser “aquel que tiene la capacidad positiva de motivar a otros a
conseguir un resultado coherente con los objetivos de la organización”.
Muchas veces estando
en el pedestal del poder desde el punto de vista formal, se cometen los
siguientes errores 1:
- No se tiene o se
pierde la capacidad de escuchar a los demás.
- No se crean
oportunidades para hacer de la participación una actividad permanente y
positiva de parte de las personas en las decisiones de la empresa.
- No se enseña y
lidera con el “modelaje”, es decir, se deja a un lado el comportamiento que
sirve de ejemplo e inspiración para los demás
- Igualmente, no se
valora de manera justa los aportes y el esfuerzo de los demás.
- Quienes se obnubilan
por los “privilegios de la autoridad y el poder”, no entienden el papel
de generar expectativas, que reten a los integrantes de su equipo, privándolos
de la oportunidad de que vibren en la búsqueda de los resultados.
- Mucho menos brinda
confianza suficiente para crean un clima laboral propicio para la
productividad. Ahora, esto no significa que necesariamente se deben establecer
relaciones estrechas que pasen al plano sentimental.
- Uno de
los papeles fundamentales de los líderes que son los responsables de crear el ambiente,
en donde las capacidades de los miembros del equipo se potencie.
- Quienes
confunden su papel de liderazgo al de ser simplemente “jefes” nunca
comprenderán que una de sus obligaciones es la de proveer o agenciar la
consecución de los recursos necesarios para que los planes, programas o
proyectos de lleven a cabo
El líder cuando motiva, hace que haya
empoderamiento; logra que cada persona a su alrededor no solo sea consciente de
sus responsabilidades u obligaciones, si no que se haga cargo de sí mismo.
Una de las
competencias básicas que deben tener los líderes es lo que el Dr. Daniel Goleman,
denomina Inteligencia
emocional 2, entendida aquí como la capacidad para
comprender e interrelacionarse con los demás. Esta capacidad permitirá que los
líderes logren sincronizar los objetivos de la
organización, con los individuales, de cada uno de los integrantes
de su grupo. Ello facilita el trabajo en equipo; y a la vez potencia la unidad
de objetivos de conjunto. El clima emocional de una empresa, depende entre un
50 y un 70% del líder 3.
Es claro que los
líderes deben promover y fomentar la creación de una visión de grupo; esta
visión no es la suya, es la del equipo, a la cual se llega a partir de un
ejercicio de creación colectiva 4; difícil de lograr cuando predomina la
arrogancia personal en muchas de nuestras organizaciones. En este marco, los intereses del cada individuo
están sincronizados con los intereses de líder y en armonía con los de la
organización, así no sean iguales.
Para lograr
sostenerse y mantener el dinamismo el líder debe esforzarse para que el
ingrediente de la creatividad e
innovación estén a la
orden del día dentro de su equipo.
Un líder es
un negociante de esperanza; esto significa que debe tener una habilidad genuina
para lograr mantener prendida la llama, de forma continua y creciente, de la
energía positiva en el corazón de los integrantes de su grupo.
Además debe inculcarle
e instalar en la mente de “sus liderados” que no hay atajos a la excelencia;
esto es que el esfuerzo y la constancia permiten obtener resultados efectivos,
basados en una mayor
productividad y cuya
materia prima es el conocimiento. Incluso, que el fracaso está en el camino
hacia esa ruta.
Finalmente, puede
observarse que el liderazgo no es una actividad “individual”, si
no que se realiza o materializa a partir de un equipo; no hay liderazgo sin
equipo. Pero al mismo tiempo en la medida en que cada uno de los miembros de un
equipo tiene unas competencias determinadas, es claro que a partir de su empoderamiento puede ejercer de manera continua o
discontinua actividades de liderazgo. Es con base en ello, que hablamos de un liderazgo participativo 5.
Bibliografía
- “Hacia un liderazgo
participativo”, Beatrice Briggs. En: http://iifac.org/bonfire/pdf/16_sp.pdf
- Liderazgo y
Motivación, http://www.youtube.com/watch?v=fZMhqTs28lY
- Libros Resumidos. “La Quinta
Disciplina” de Peter Senge - Primer parte.
- “La quinta
disciplina”, Peter Senge.
Notas:
1. Adaptado de
“Desarrolla tu Liderazgo con 8 Herramientas de Influencia”. Video.
2. La inteligencia
emocional es la
capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para
manejarlos.
3. “Managerial Style as a Behavioral Predictor of organizational
Climate”. McBer & Company, Boston, 1996.
4. Peter Senge, lo
denomina “visión compartida”.
5. Para ampliación del
concepto ver: “Hacia un
liderazgo participativo”, Beatrice Briggs.
¿CUAL ES EL ORIGEN DE UN LÍDER?
Por: Lic. B.A. Karin Hiebaum
karin.hiebaum@chello.at
Entre los
profesionales del management hay una pregunta que siempre ha suscitado cierto
interés: "El líder, ¿nace o se hace?". Las respuestas en ningún caso son uniformes. Algunos directivos
apuestan por que el líder nace; otros, que se hace; y los más, piensan que el
líder es un poco de todo: nace, pero también se hace.
Mi visión personal, sin embargo, se aparta
algo de las anteriores propuestas. Más que hacerse, al líder -en buena medida-
le hacen. La
educación es el auténtico baluarte del liderazgo.
"La clásica
pregunta que la gente se hace en torno al liderazgo es ésta: el líder, ¿nace o
se hace?. Puede que al plantearse la pregunta, flote en el ambiente la idea de
un liderazgo carismático, unido al poder, a la sangre o a factores de otro
orden (religiosos, familiares, etc.) En algunos casos incluso puede tratarse de
hijos de líderes famosos, que en alguna forma podría afirmarse que han heredado
de sus padres esa condición o, al menos, esa inclinación que puede convertirse
en vocación para ellos. Sinceramente pienso que son casos minoritarios en torno
a los cuales, sobre todo hoy en día, no cabría apoyarse la tesis de un liderazgo hereditario como tesis dominante a
la hora de explicar el fenómeno.
Los líderes en
el sentido tradicional del término saltan desde la mente sin dificultad porque
son sinónimo de grandes hombres (Alejandro Magno, Julio César, Gandhi, etc.) Más recientemente podríamos decir
Einstein, John F. Kennedy, Juan Pablo II, Gorbachov, la Madre Teresa de
Calcuta, Walea, Mandela, o unos cuantos grandes generales, deportistas o científicos. Figuras de primer orden que ha
ejercido una influencia notoria como forjadores de la sociedad actual.
No ponemos en
esa categoría personajes como Hitler, que pueden representar un tipo de
liderazgo a nuestro modo de ver deficiente en un aspecto fundamental que son los valores,
lo cual de por sí lo reduce a una influencia carismática pero manipuladora
sobre las masas. Digamos que es el liderazgo o mal llamado liderazgo de ese
tipo de hombres excepcionales en su
capacidad para el mal.
Sin entrar a
discutir este tipo de liderazgo, cabría afirmar que no es el que primariamente
nos interesa cuando tratamos de responder a la pregunta si el líder nace o se
hace. No estamos averiguando por los líderes que nacen o que heredan esas
características, ni aquellos que por su grandeza han ejercido una particular
influencia en las colectividades. Nos parece que encarna un tipo de liderazgo muy digno de ser tenido en
cuenta.
Pero aquí nos
preguntamos más bien por un liderazgo que tiene que ver con el grupo humano que
rodea al líder, con la comunidad en la que ejerce su influencia. Entonces la
superficie para encontrar esos líderes, se torno más amplia, porque no
necesariamente se está pensando en grandes personales de la historia o del
acontecer mundial.
Para responder si el líder nace o
se hace quisiéramos preguntarnos por un liderazgo que dependa más del efecto
del líder en los seguidores que de la personalidad misma del líder o de sus
condiciones excepcionales, sin que éstas dejen de ser importantes a la hora de
considerar su actuación frente al grupo de que se trata.
Con esa idea delante, entonces la
respuesta más pertinente a esa
pregunta es que el líder no nace sino que se
hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo accesible
a muchas personas, no reservado a una élite o a una minoría, ni a los grandes
personajes a los que antes nos referimos.
Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de
muchas personas: en la empresa, en la familia, en la escuela, en la
universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la política. Puede tratarse
incluso de un liderazgo situacional,
ligado a unas circunstancias determinadas y a un tipo de relaciones.
Digamos que hay
líderes que no sólo no nacen, sino que no necesariamente se hacen, como fruto
de un proceso deliberado de construcción del liderazgo, sino que surgen y
crecen en ciertos ambientes. Pero sí hay otros que se lo proponen
explícitamente y se hacen líderes en virtud de las responsabilidades que asumen
y de la influencia que llegan a ejercer sobre los demás por la ejemplaridad en
su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir
determinados objetivos.
Son los líderes
a los que corresponde la afirmación que hace Toynbee: Aquellas personalidades
creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los desafíos del medio y que en
razón de su integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos
por la mayoría. Nos parece que esta definición encarna de una manera bastante
aproximada la esencia del liderazgo, sin encorsetarlo en fórmulas psicológicas.
Dentro de la tesis de que el líder se hace
cabe más una concepción democratizante y participativa del liderazgo que una
elitista. Y tiene que ver más con un líderazgo que delega en el grupo la
posibilidad de tomar las decisiones (liderazgo democrático) que con un
liderazgo autoritario (que toma las decisiones unilateralmente o que se sirve
del grupo como una disculpa para aparentar la participación)."
"El futuro está en manos de la juventud -decía un pensador
español-, pero la juventud está en manos de quien la forme". La educación en la infancia siembra hábitos
que recogen conductas rectas en la vida adulta. Una educación tejida de valores
garantiza el ejercicio de un liderazgo eficaz. Saber de valores está bien, pero
lo importante es ponerlos en práctica; y la práctica, cuanto antes comience,
mejor:
"¿Te das cuenta de que lo más
importante es el comienzo de cualquier cosa, especialmente en el caso de que
sea joven y tierno? Pues es entonces cuando toma forma y adquiere la modelación
que se quiere imprimir" (Platón). La familia es el verdadero marco de
referencia de las personas. Los valores se descubren en casa y se afianzan a lo
largo de la vida.
karin.hiebaum@chello.at
Bachelor
en Cs. Económicas, orientación Administración. (Universidad de Graz- Estiria-
Austria)
Licenciada
en Comercio Internacional y relaciones Industriales ( UADE- Argentina ).
Especialista
en Negocios y Comercialización Internacional (Universidad de
Graz-Estiria-Austria).
Especialista
en Marketing, Relaciones Interculturales y Comercialización Internacional.
Cursos
y Seminarios de Posgrado en su especialidad.
Consultora
de empresas en Estrategias de Negocios y Comercialización para el mercado
domestico y / o internacional.
Coordinadora
de Proyectos de Inversión en el Mercosur, Paises del este europeos y Unidad
Europea.
Docente
en niveles de grado, posgrado y extensión en distintas universidades publicas y
privadas de Austria.
Docente
en diversos centros de estudio, colegiaturas empresariales y centros de capacitación
regional.
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