OSVALDO PUGLIESE & ASTOR PIAZZOLLA - LA YUMBA - AMSTERDAM - 1989

Tabla comparativa. Liderazgo Transaccional vs. Liderazgo Transformacional

Enviado por Manuel Gross

Liderazgo Transaccional 

La base del liderazgo transaccional es una transacción o proceso de intercambio entre los líderes y sus seguidores. El líder transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los seguidores y, después, explica con claridad como podrán satisfacer esas necesidades y deseos, a cambio de que cumplan los objetivos especificados p que realicen ciertas tareas. Por tanto, los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.

Los líderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos para conseguir que la organización funcione sin problemas y con eficiencia. Son excelentes en las funciones tradicionales de la administración, como la planeación y la preparación de presupuestos, y generalmente se concentran en los aspectos impersonales del desempeño de los trabajos. El liderazgo transaccional puede ser muy efectivo.

Los líderes al explicar con claridad lo que esperan de los seguidores, aumentan la confianza que éstos les tienen. Además, el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede mejorar la productividad y el estado de ánimo. Sin embargo, como el liderazgo transaccional implica un compromiso a “seguir las reglas”, los líderes transaccionales conservan la estabilidad dentro de la organización, en lugar de propiciar el cambio.

Es importante que todos los líderes cuenten con habilidades transaccionales. Sin embargo, en el mundo de hoy, donde el éxito empresarial muchas veces depende de los cambios continuos, los líderes eficaces también utilizan otro planteamiento.

Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos. Los líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión, la estrategia y la cultura de la organización y también de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologías.

El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones específicas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentran en cualidades intangibles, como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno común para enrolar a los seguidores en el proceso de cambio. El liderazgo transformacional está fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del líder y no en un proceso de intercambio entre los líderes y los seguidores.

Dimensiones del Liderazgo Transformacional y Transaccional 

Transaccional          

Refuerzo Contingente           

Proporciona recompensas o promesas de recompensas como consecuencia de la consecución de los objetivos previstos

Dirección por excepción       

Interviene para dar retroalimentación negativa, crítica constructiva o acciones que impliquen mejorar para que la actividad favorezca el plan previsto, y por ende se logren los objetivos establecidos. Dos formas:

  - Activa: El líder espera a que se produzcan los errores o irregularidades, y entonces propicia los ajustes o modificaciones.

  - Pasiva: El líder interviene sólo si es necesario, y sólo cuando se producen desviaciones.

Transformacional    

Laissez-faire  

El líder se abstiene de guiar, e interviene para proporcionar información cuando alguien de la organización se los solicita.

Carismático    

Destacan por tener una visión clara; ganarse el respeto y la confianza; dar seguridad; y provocar identificación y compromiso de sus colaboradores.

Consideración individualizada         

Prestan atención a cada uno de sus colaboradores de forma individual y personal, y les otorgan responsabilidades diferentes.

Estimulación intelectual        

Anima, estimula y propicia la innovación y creatividad de sus colaboradores para la solución de problemas y el planteamiento de estrategias.

           

Liderazgo inspiracional         

Dan ánimo y generan entusiasmo mediante la generación de altas expectativas y modificando actitudes/comportamientos.

Tips para lograr una comunicación asertiva, eficaz y completa

Autor: Lorena E. Blatto Comunicación organizacional  15-07-2013 

Comunicarnos en función de la necesidad de nuestro interlocutor, se plantea como un fuerte desafío, sin embargo, aplicando algunos tips de manejo de información, escucha activa, y sincronización con el ritmo del otro podemos lograr una rápida y efectiva comunicación.

Cuando hablamos de comunicación, dependiendo de cómo hayamos conocido inicialmente su significado, se nos vienen dos ideas a la cabeza: si hemos conocido los conceptos teóricos que la sustentan, tal vez imaginemos el famoso cuadrito de Emisor, Mensaje, Receptor; sino lo más probable es que pensemos en la comunicación como en dos campos: HABLAR Y ESCUCHAR. No obstante la comunicación es mucho más que eso, la comunicación implica además un pentagrama que contiene tonos, ritmos y como ocurre con la música, cada uno prefiere ritmos diferentes.

Nuestra manera de comunicarnos se halla ligada al hemisferio cerebral que tenemos más desarrollado, si bien variamos nuestro discurso en función de cada caso particular, tendemos siempre a parapetarnos en el modelo que tengamos más afianzado. Comprender que lo mismo ocurre con nuestro interlocutor y dar respuestas en función de su modelo mental dominante nos ayudará a acortar tiempos y ser más eficientes.

En función de lo antedicho, podemos visualizar 4 tipos de personas:

a) Aquellas que están orientadas a la Acción

b) Las que están orientadas a los métodos

c) Las que están signadas por las ideas

d) Las que tienen un enfoque hacia las personas.

Cada una de ellas posee particularidades que les son propias y que definen la mejor forma en la que pueden comprender el mundo, ya que la comunicación, no sólo se trata de palabras, sino también de gestos y ritmos.

Las Personas orientadas a la Acción son aquellas a las que parece que el tiempo apremia siempre, son personas orientadas a resultados rápidos, poseen una gran capacidad de síntesis, se sienten motivados por los desafíos y la teoría suele aburrirlos bastante.

Aquellos orientados a los métodos son personas estructuradas, detallistas, que realizan un balance de pros y contras antes de tomar una decisión. Necesitan conocer el detalle más finito de cada situación para sentirse seguros. Poseen una gran capacidad de análisis y sus decisiones vienen siempre desde la lógica.

Los más creativos suelen ser las personas cuyo desarrollo mayor se encuentra en las ideas, son los provocadores, los impetuosos, los revolucionarios, aquellos que hablan abiertamente de sus proyectos, los que son extrovertidos, y a veces poco focalizados. Su gran capacidad creativa ocasionalmente puede ser un limitante a su capacidad de escucha.

Por último, nos encontramos con personas que tienen un claro enfoque hacia las personas, hacia las relaciones humanas. Estas personas suelen ser muy solidarias, siempre dispuestos a ayudar a los demás, se encuentran motivados por todas aquellas actividades que impliquen trabajo en equipo.

Como vemos, existen grandes diferencias entre cada una de estas tipologías, es por ello que si no logramos “sincronizar” con el otro, en ritmos y en formas de mostrar la información, es muy posible que no logremos una comunicación efectiva.

Habiendo comprendido esto, veamos ahora qué hacemos para comunicarnos?

1. Enfaticemos con el modelo del otro: Puede que yo sea una persona de acción, pero si mi colaborador, o mi jefe es una persona de métodos y yo no logro adecuar mi comunicación, no lograré que “compre” mis propuestas.

2. Eliminemos los filtros de la Percepción: La forma en la que miramos el mundo, viene directamente de la mano de nuestras percepciones. Debemos respetar e intentar entender que el otro posee las suyas propias y lograr abrir un tercer canal que sea el “común”.

3. Escuchemos activamente: Es claro que oír y escuchar son dos acciones sumamente diferentes, el problema es que cuando nos habla una persona con un ritmo diferente del nuestro, solemos poner nuestro oído en “off”, seguimos estando físicamente pero nuestra cabeza ya se fue a pensar en otras cosas. Este “off” es uno de los obstáculos más frecuentes e importantes de la comunicación.

4. Intentemos adecuar la información que damos al modelo del otro: Luego de analizar el modelo del otro, es una buena idea, ordenar la información que presentemos de manera que el otro pueda “activar sus sensores” ya que presentamos las cosas de una manera que pueda serle amigable.

Teniendo en cuenta los tipos de modelos y algunas reglas de la buena comunicación, veamos de mostrar la información adecuándola al Interlocutor:

a) Con personas orientadas a la Acción:

a. Utilicemos un ritmo rápido

b. Presentemos la información desde los resultados

c. Reforcemos las ideas desde la práctica

d. Apoyemos la información con elementos visuales (gráficos, vídeos, fotos)

b) Con personas orientadas a los métodos:

a. Organicemos la información de manera lógica

b. Presentemos las cosas con detalles y precisión

c. Hablemos de fundamentos

d. Mostremos el status actual de las cosas y los resultados esperados.

e. Incluyamos ventajas y desventajas de las opciones

f. Pongamos tablas y diagramas tipo Ishikawa o Gantt.

c) Con personas de Ideas

a. Respetar largos tiempos de debates

b. Enfatizar los aspectos innovadores de las propuestas

c. Presentar el tema conceptualmente

d. Subrayar las recomendaciones

e. Iniciar con una mirada global y luego ir a los detalles

d) Con personas orientadas a las Personas

a. Debemos realizar una introducción breve e informal

b. Mostrar la relación entre lo que proponemos y la gente

c. Demostrar que nuestra propuesta antes funcionó

d. Usar estilos de escritura y diálogo muy informales.

Sé que no es fácil, pero poniendo en práctica estos tips lograremos una comunicación, asertiva, eficaz y completa.

INGREDIENTES BASICOS DEL LIDERAZGO

Liderazgo Warren Bennis pdf

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Apuntes del gran visionario  ....para recordar, aprender y enseñar.....

El 11 de noviembre de 2005, el management perdió a la que quizá era su figura más brillante: Peter Drucker, calificado como el fundador de la administración moderna por virtualmente todas las autoridades en la materia. Falleció a los 95 años de edad. En lo que probablemente fue la última entrevista que le concedió a un medio especializado en management, Peter Drucker habló sobre los temas que conforman el debate actual del mundo de los negocios. A manera de homenaje, publicamos de manera integra esta histórica entrevista.

 Los sucesos mundiales recientes -desde los atentados terroristas y la guerra en Irak, hasta el desgaste de los organismos supranacionales y la debacle corporativa- tienen, en apariencia, un protagonista preponderante. ¿Los Estados Unidos siguen marcando el "tono" de la economía en el mundo?

El dominio de los Estados Unidos ha terminado. La economía mundial se organiza, lentamente, pero con firmeza, en torno de una serie de bloques consolidados e importantes: las uniones económicas. Estos bloques cambian las relaciones de poder entre regiones y países, entre miembros y no miembros. ¿Por qué? Porque son muy similares a los "estados-nación" que surgieron en el siglo XVIII: hacia adentro, partidarios del libre comercio, pero fuertemente proteccionistas puertas afuera. La Unión Económica Europea es un ejemplo avanzado. El TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) se mueve a una velocidad sorprendente. No es un fenómeno nuevo que las empresas norteamericanas se trasladen a México, sí lo es la rapidez con que las empresas mexicanas se están instalando en el sur de los Estados Unidos. También es interesante observar que aunque el TLCAN aparece como un bloque económico dominado por los Estados Unidos, Canadá controla, en proporción, más empresas en los Estados Unidos que las que capitales estadounidenses manejan en Canadá. Como se ve, las relaciones de poder no son unidimensionales. Por ejemplo, "en defensa propia" contra la tríada de América del Norte, el MERCOSUR debería, a mi criterio, integrarse más estrechamente con Brasil. Y, en este análisis de posiciones relativas, no se puede ignorar el peso de la ASEAN (Asociación de Naciones del Sudeste Asiático) con China como miembro dominante, y tampoco puede soslayarse el peso de las tres economías isleñas -Japón, el Reino Unido y Australia-, que no forman parte de ninguna de estas uniones y están debatiendo a cuál integrarse.

Usted asigna particular relevancia a algunos países dentro de cada bloque. ¿Podría delinear el perfil de China, por ejemplo?

En China hay dos economías. Por un lado, la que mueven los 400 millones de habitantes que viven sobre la costa que podríamos llamar desarrollada, desde el extremo norte hasta Guangzhou. Por otro, la que dominan innumerables empresas estatales ineficientes, que deben reconvertirse para volverse rentables. Pero hay un factor que limita su reconversión: son el principal empleador en vastas regiones de un país con un alto nivel de desempleo. Se calcula que entre 150 y 200 millones de campesinos no encuentran empleos en las ciudades. No es un problema nuevo para China. Desde mediados del siglo XVII, con una sola excepción en el siglo XX, cada migración de campesinos terminó en rebelión. Queda por verse si podrá resolver los enormes desafíos sociales que enfrenta.

 Si no lo hace, es posible que, en cinco o seis años, vuelva a parecerse a la China dividida en distritos regionales semiautónomos de la década de los ’20, a la que sólo podía mantener unida el ejército. A la inversa, las ciudades de la India han absorbido una cantidad de desempleados similar a la que no logra ubicar China. La diferencia está en que mientras China tiene una fuerza laboral dedicada a la producción, bien capacitada y altamente disciplinada, la India posee una enorme fuerza laboral dedicada al conocimiento. Bajo el dominio británico, en la India se crearon universidades y escuelas técnicas de primer nivel; ese es el motivo por el cual hoy tiene uno de los mejores sistemas de educación técnica superior del mundo. El Instituto de Tecnología de la India es de vanguardia, al igual que la Universidad Técnica de Ciencias de la Computación de Bangalore, probablemente la mejor en su tipo. Con tantos ingenieros, médicos y físicos bien educados y formados, que ya no necesitan emigrar para encontrar un buen empleo, la India se está convirtiendo en un verdadero centro de conocimiento. Cabe esperar que crezca con mayor rapidez que China, y es factible que, en los próximos años, se convierta en la estrella, a medida que la economía de la información se transforme en el motor del crecimiento global.

Mencionó a Brasil como eje de su bloque, ¿qué lo distingue?

Brasil ha desarrollado —y creo que de manera extraordinaria— grupos de líderes ejecutivos que no sólo le han permitido al país construir empresas nacionales, con un estilo de gestión y calidad de primer nivel, sino también un mercado nacional unificado que lo posiciona con fuerza en la economía mundial, aun cuando todavía quede por definirse exactamente su perfil.

¿Y cuál cree que será el perfil de Rusia?

Rusia es un enigma. En la actualidad, es un país subdesarrollado. Después de décadas de planificación, la economía es excesivamente ineficiente y no está integrada. Puede convertirse en motor económico de la región, pero también en eje de conflictos. El rumbo que tome Rusia en los próximos años es un factor tan importante como imprevisible.

¿Advierte señales de peligro en los Estados Unidos?

Sin duda. El déficit del gobierno es elevado y sigue creciendo. El índice de ahorro, extremadamente bajo, no cubre las necesidades de inversión de la industria norteamericana, lo que implica una deuda externa creciente en la propia moneda. Hablando de deuda y riesgo, vale la pena tener en cuenta que la mayoría de los tenedores de títulos del gobierno estadounidense son japoneses. Y si hubiera algún indicio negativo, podrían decidir vender sus tenencias en bloque, amplificando el impacto del factor desencadenante. Esta situación es, de por sí, inestable. Como justificación, desde Washington se suele decir que el déficit del gobierno norteamericano -provocado, básicamente, por los gastos de defensa- es el déficit del mundo libre. Porque si el resto de los países desarrollados puede mantener sus presupuestos de defensa como porcentaje del ingreso nacional en menos de la mitad que el de los Estados Unidos, es gracias a la intervención estadounidense en Irak,Afganistán o Corea, que les garantiza protección. Un argumento de corte político, reforzado por la "doctrina Bush", que compromete a los Estados Unidos -de manera ilimitada y amplia- como "policía del mundo". Esta es una auténtica debilidad. Otro peligro, aunque menos dramático, es la tendencia en las empresas estadounidenses a tomar deuda de corto plazo para financiar inversiones de largo plazo.

Para confirmarla, basta observar su conducta en los últimos 15 años. Esta tendencia es una fuente potencial de problemas en un ciclo desfavorable. Una recesión, aunque fuera mínima, podría generar una crisis de liquidez y extenderla al conjunto de los países desarrollados.

Y el problema del desempleo, ¿cómo cree que evolucionará?

Para los Estados Unidos, ahora ronda el 5 por ciento. La teoría económica indica que si cae por debajo de ese nivel se generan presiones inflacionarias, algo que la realidad ha validado. No obstante, el análisis de la cuestión no se debe agotar en los números. Veamos un caso. Un proveedor estadounidense de repuestos y accesorios para la industria aeroespacial ingresó a mi programa de management para ejecutivos hace 30 años. Tenía alrededor de 6.000 empleados: 5.500 en la planta y 500 en las oficinas. Su negocio se ha triplicado desde entonces. Tiene la misma cantidad de empleados, aunque ahora en el taller de la planta sólo trabajan 485 personas. Antes, el personal se ocupaba de cambiar el programa de las máquinas; ahora, el proceso está computarizado. Antes, cada plataforma manejaba una única línea de productos; hoy, entre seis y nueve, también desde una computadora.

¿Porque cambió la tecnología?

Sí, pero la modificación en el empleo y en la organización de la producción fue resultado del cambio en la fuerza laboral, no sólo del cambio de tecnología. Cada vez más personas estudian dos años y son especialistas en computación. Cada vez hay más gente con educación superior y habilidades especiales, y la remuneración que pretenden es cada vez más alta. También el porcentaje de mujeres en todos los niveles de la organización ha crecido enormemente; y sin provocar trastornos. Precisamente porque en los Estados Unidos la política laboral es muy flexible. En Europa, en cambio, existe una enorme rigidez, tanto en la relación formación-oportunidad como en el desarrollo de carrera. El sistema de aprendizaje alemán, en otros tiempos considerado una maravilla, terminó por anquilosarse. Una persona que estudió, trabajó, se especializó y adquirió experiencia práctica en banca de inversión, por ejemplo, difícilmente consiga un puesto acorde con su capacidad y trayectoria en un banco comercial. Ese sistema de enseñanza, que sirvió de base al surgimiento de la industria alemana del siglo XIX, hoy es un cuello de botella.

En cambio, la flexibilidad del sistema estadounidense es un activo importante. Permitió desarrollar ofertas de aprendizaje múltiples e independientes. Algo crucial en el mediano y largo plazo, dado que el eje de la fuerza laboral se traslada del trabajo calificado al trabajo del conocimiento. Un trabajo que exige flexibilidad y capacidad para seguir aprendiendo. El aprendizaje continuo está implícito en el trabajo del conocimiento. En cambio, luego de tres años de capacitación, un operario calificado ha aprendido todo lo que necesita saber porque las habilidades cambian lentamente. Si Sócrates resucitara y quisiera retomar su oficio de modesto escultor "picapedrero", no tendría que aprender nada nuevo. Esa habilidad no ha cambiado demasiado desde entonces.

Hablando de cambio, durante los últimos 50 años han aparecido y desaparecido, modas mediante, numerosas prácticas de gestión. ¿Cuáles son los principios que perduran?

En primer lugar, las tres dimensiones del management: el mercado de los productos y servicios, el mercado de los puestos de trabajo y el mercado del dinero, o mercado de capitales.

Para lograr el éxito, el desempeño debe ser excelente en todas y cada una de esas dimensiones. Además del carácter concomitante de esos tres mercados, hay que considerar el "legado" de cada gestión. Si quienes toman la posta en la dirección de una empresa fracasan, es porque fracasaron sus antecesores. Por ejemplo, el ejecutivo estadounidense más admirado hace 30 años era Harold S. Geenen, el hombre que convirtió a IT&T, por entonces una empresa de telecomunicaciones con operaciones en América latina, en un conglomerado global —compró 350 empresas en 80 países—, con negocios tan diversos como Avis Rent-a-Car, los hoteles Sheraton, Aetna Finance, Hartford Insurance y la constructora Levitt & Sons. Creo que Geenen fracasó porque después de su retiro empezó la debacle de ese emporio diversificado que había creado. Sus sucesores no tuvieron otra salida que desmantelarlo. Nada sorprendente, a mi criterio, ya que no había desarrollado un verdadero estilo de gestión. Por el contrario, se limitó a tomar decisiones desde una perspectiva exclusivamente financiera.

Otras constantes de la buena administración se resumen en preguntas. La primera es ¿qué necesitamos hacer?, como contrapartida de ¿qué queremos hacer? Vale como ejemplo la historia del presidente de los Estados Unidos Harry Truman. No tenía la más mínima experiencia en administración y se convirtió en uno de los presidentes más eficaces de la historia norteamericana. Como era un demócrata activo y leal, tras la ruina de su empresa en el marco de la recesión posterior a la Primera Guerra Mundial, el partido lo propuso como candidato a integrar la Corte de Justicia municipal. Terminó incorporado al alto tribunal de Jackson. Cuando, años más tarde, se produjo una vacante en el Senado, poco seductora para los políticos de carrera, el partido se la ofreció. En lugar de ocupar el puesto como algo temporario, Truman decidió tomarlo como el puntapié inicial de su carrera política. Todavía "un peso liviano", en 1944 fue elegido por el presidente Roosevelt para que lo acompañara en la fórmula como candidato a vicepresidente. Pero, 82 días después de jurar, en abril de 1945, la inesperada muerte de Roosevelt lo convirtió en presidente de los Estados Unidos y, tres meses después, asistió a la Conferencia de Postdam, junto a Stalin y Churchill, en los que fueron, según su propia confesión, los días más desalentadores de su vida. Sus interlocutores lo superaban y no podía entender una palabra de lo que planteaban. Su único interés hasta entonces había sido la política doméstica. De vuelta en los Estados Unidos, guardó en un cajón sus aspiraciones personales y se preguntó "¿qué debo hacer?". La respuesta era obvia: asignarle prioridad a la política exterior. A partir de ese momento, durante dos horas, cada mañana, recibía al secretario de Estado, primero, y al secretario de Defensa después, para que le sirvieran de tutores mientras aprendía todo lo que debía saber de relaciones exteriores y política internacional. Su gestión fue exitosa porque se preguntó qué "debía" hacer, aunque siempre lamentó no haber podido revivir el New Deal, que era, en realidad, lo que "quería" hacer.

Una vez definido lo que se debe hacer, llega el momento de determinar qué tareas prioritarias son compatibles con nuestras fortalezas y tenemos que encarar, y cuáles debemos delegar o abandonar. Concentrarse en esta pregunta hizo que Jack Welch fuera tan efectivo por tanto tiempo como presidente ejecutivo de General Electric. Cada cinco años se la reformulaba. Durante cada período subsiguiente, buscaba las respuestas junto a sus dos hombres de confianza: el responsable de relaciones humanas y el director de finanzas.

Su prioridad fue enfocarse en las fortalezas de GE, que se había expandido en las direcciones más variadas, y decidir qu negocios debía preservar y de cuáles debía deshacerse. En el segundo período quinquenal se concentró en recuperar el posicionamiento internacional de GE, desdibujado por su predecesor en la década de los ’50. En consecuencia, durante el lustro siguiente se dedicó a convertir a GE en la empresa más importante del mundo en su industria. Esa perseverancia es clave. Casi en paralelo se impone reflexionar sobre la definición del negocio; o sea, responder a la pregunta ¿cuál debería ser nuestro negocio? No es fácil de responder. Tomemos el caso de una empresa que se convirtió en una importante compañía de servicios porque sus directivos decidieron concentrarse en instituciones sin fines de lucro: hospitales, escuelas, dependencias gubernamentales. Después de un debate intenso y prolongado sobre sus actividades centrales, los factores de los que dependía su desempeño y los que explicaban que sus resultados se hubieran multiplicado por nueve en 20 años, vieron que su principal negocio era el desarrollo y la capacitación, pero de aquellas personas que dirigen los hospitales o las escuelas, y no del personal médico o académico, aun cuando representara el 60 por ciento del total. Es una empresa que actualmente tiene operaciones en los Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá y Japón. Tan importante como decidir qué hacer es decidir qué dejar de hacer. Nadie puede hacer algo nuevo sin abandonar el ayer. Si uno observa con atención la conducta empresaria, advierte que un considerable número de organizaciones sigue exigiéndole a su mejor gente que mantenga vivo el pasado. Los líderes eficaces lo dejan morir. No es fácil, pero sólo así se puede crecer. Y el crecimiento impone otro desafío: llegar al punto de equilibrio entre los recursos existentes y la sangre nueva. Si los puestos más altos que genera el crecimiento se cubren con incorporaciones, será muy difícil retener a la gente con gran potencial que ya está en la empresa. También es cierto que, sin renovación, la organización se convertirá muy rápido en pueblerina.

Es verdad que muchas empresas se apegan a un pasado exitoso, pero también es cierto que otras procuran adaptarse al cambio, y algunas tratan de anticiparlo.

En realidad, tratar de anticipar el cambio es un juego perdido. Las posibilidades de salir airoso son bajas. La verdadera opción es convertirse en agente del cambio; es decir, crearlo. El sistema de salud de los Estados Unidos se modificó rotundamente a fines de los ’50, cuando un visionario fundó el primer hospital con fines de lucro. Hasta entonces, los hospitales habían estado en manos de organizaciones comunitarias locales o de beneficencia, que recaudaban fondos para financiarlos. Eso es iniciar el cambio.

¿Cuál es el secreto para lograrlo?

Hay que eliminar la idea de que cambio es igual a amenaza, e incorporar a la cultura gerencial la siguiente pregunta: ¿qué oportunidades veo en los cambios? Le daré un ejemplo: en los años ’20, los directivos de una papelera austríaca se preguntaron qué oportunidades podía ofrecer el desecho de su negocio central, y descubrieron que era una de las fuentes más ricas de productos químicos. De hecho, observaron que sólo el 12 por ciento de la pulpa se convertía en papel; el 80 por ciento restante era desecho que, como efluente industrial contaminante, se volcaba a los ríos. Al declararse la Segunda Guerra Mundial se trasladaron a los Estados Unidos y compraron una pequeña empresa productora de papel en la costa este, en la que implementaron la idea nacida en Austria. De más está decir que se convirtió en la compañía líder en su industria. Hoy, en cualquier papelera más o menos organizada, los químicos derivados de los desechos producen el doble de ganancias que el papel. Bastó con plantearse la pregunta correcta, pensar con seriedad la respuesta, y estar dispuesto a asumir el riesgo de tomar la delantera.

Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey es un excelente texto sobre auto dominio y liderazgo . Me gustaría presentar aquí un brevísimo resumen para quienes no lo conocen.

No importa a cuántas personas supervises, hay una sola persona a la cual puedes cambiar: a ti misma/o.

La mejor inversión que puedes hacer, entonces, es mejorarte a tí misma/o desarrollando los hábitos que te harán mejor persona y mejor gerente.

Si quieres cambiar una situación, tienes que comportarte en forma distinta a como lo haces habitualmente. Pero para cambiar tu comportamiento, debe antes modificar tus paradigmas, o sea, tu forma de interpretar el mundo.

“Los 7 hábitos” presentan una nueva forma para cambiar estos paradigmas, al instaurar nuevos hábitos que te permitirán escapar de la inercia y encaminarse hacia sus objetivos.

Los tres primeros hábitos tratan del auto-dominio. Es decir, están orientados a lograr el crecimiento de la personalidad para obtener la independencia.

Los siguientes tres hábitos tratan de las relaciones con los demás – trabajo en equipo, cooperación y comunicaciones; están orientados a lograr la interdependencia.

Finalmente, el hábito siete, se refiere a la renovación continua que te llevará a entender mejor los hábitos restantes.

Los siete hábitos de la gente altamente efectiva son:

Ser proactiva/o: Libertad de poder escoger nuestra respuesta ante los estímulos del medio ambiente. Tomar responsabilidad de nuestros actos.

Comenzar con un fin en mente: Hace que nuestra vida tenga razón de ser, la visión permite que nuestras acciones este dirigidas a lo verdaderamente significativo en nuestra vida.

Primero lo primero: Permite librarnos de la tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a lo verdaderamente importante que nos permite llevar a cabo la visión del hábito anterior.

Pensar en ganar-ganar: Los negocios son negocios cuando todas las partes intervinientes ganan. Balancea la consideración con los demás, sienta las bases para la convivencia con las otras personas.

Busca comprender primero y después ser comprendida/o: El respeto a los demás es la clave para las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos de tipo ganar – ganar.

Sigerniza: Es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad de ideas, trabajo en equipo e innovación.

Afilar la sierra: Es el hábito de la auto-renovación, el mantenimiento básico necesario para mantener los hábitos restantes funcionando adecuadamente. Implica renovarnos física, mental y espiritualmente para ser efectivos en los diferentes roles de nuestras vidas.

Covey ejemplifica este hábito con una historia donde un leñador joven que era muy bueno cortando árboles, reta al leñador más viejo (que tenía fama de ser el mejor) a ver quien cortaba más árboles en una jornada. El leñador joven comenzó con todas su fuerzas y lo hacía muy bien. De vez en cuando iba a echarle un vistazo al viejo leñador y lo veía de espaldas sentado, y pensaba, este está viejo y no me va a ganar. Cuando terminó la jornada el viejo leñador había derribado muchos más árboles que el joven. Pero ¿cómo? Si yo te veía descansando, a lo que el otro respondió: No descansaba, afilaba mi sierra…

Posteriormente, Covey introduce un octavo hábito:

Encuentra tu propia voy y haz que tu voz inspire a otras personas a encontrar la suya. Animar hacia la “grandeza” significa actuar con integridad y ayudar e inspirar a los otros a hacer lo mismo.

Inspirador ¿verdad?

5 pasos para mejorar el proceso de un proyecto

Autor: Ramón Alcantar

Los procesos son los que nos permiten tener una “plantilla” que funciona como guía para las personas involucradas en el proyecto y, además, son los que mantienen cada una de las aportaciones consistentes con el proyecto; todo esto para que una vez realizadas, el equipo directivo —y también el de campo u “operativo”— comprendan qué fue lo que hicieron y cómo fue que lo lograron.

Esto es un elemento muy importante para desarrollar reportes de avance y para generar el acervo de lecciones aprendidas, sin contar con que ayuda para la moral del grupo pues sus integrantes no solo saben qué se espera de cada equipo, sino comprenden cómo es que todos los entregables y tareas interactúan entre sí para lograr un fin y la forma en que los demás equipos realizan su parte del trabajo.

Cabe mencionar que los procesos empleados por un equipo, no sólo se limitan a las áreas de conocimiento empleadas en la dirección de proyectos; pueden incluir cualquier cosa que vaya desde cuestiones de accesibilidad, pasando por la creación de documentos que traten acerca de casos de negocio o códigos de sistema, la actualización de la agenda del proyecto, hasta la funcionalidad del sistema de pruebas y muchas otras tareas que deben desarrollarse durante la realización de un proyecto, aun cuando no estén ligadas directamente a los entregables específicos de éste. Por supuesto, también existirán organizaciones donde esté establecido un proceso formal para crear procesos nuevos… pero eso podría resulta un tanto burocrático o exagerado —y quizá hasta patológico—; sin embargo, cada organización es un mundo que opera bajo sus propias reglas.

Sin importar cuántos y cuáles sean los procesos que se utilicen en un proyecto, lo que sí es de máxima relevancia es evaluarlos de manera constante. Si no se están cumpliendo las metas marcadas aunque sea por muy poco—, los procesos necesitan revisarse y esta responsabilidad recae en el equipo de dirección del proyecto. Tenemos que asegurarnos de que el proceso se perfeccione para que de este modo beneficie tanto al proyecto actual como a los proyectos futuros. De inicio, siempre hemos de ser minuciosos y objetivos con los procesos que estamos utilizando. Si se requiere realizar un cambio en proyecto y sobre todo en uno que ya está en fase de ejecución, tenemos que tomar las medidas necesarias y entender que hay que llevarlo (o llevarlos, si se trata de varios cambios) a cabo con mucha cautela porque estamos en terreno desconocido —no importa que tan bien aprendido tengamos el proceso ni cuánta veces lo hayamos realizado… los cambios lo pueden convertir en algo completamente nuevo.

Pero, para minimizar tanto los posibles riesgos como el trabajo que habría que realizarse, les sugerimos que consideren estos cinco pasos que les ayudarán a estar seguros de que están evaluando sus procesos con mucho cuidado y corrigiendo lo necesario de manera eficiente, sin dejar de lado la cautela en momento alguno. De esta manera, el equipo del proyecto puede adoptarlos y avanzar gracias a que, ahora, cuentan con un proceso mejorado.

Paso 1: Evaluar

¿Qué es lo que está mal con el proceso? Visto con minuciosidad y prestando atención a los detalles que a primera vista nos resulten fuera de lugar, lo primero que debemos hacer es registrar dónde notamos cosas que no funcionan o entorpecen el proceso. Ahora bien, no hay que ser exhaustivos ni redescubrir el hilo negro y mucho menos desechar todo documento que haga referencia a él... porque éste no es el momento indicado para hacerlo. Si el proyecto está ejecutándose, lo más probable es que no haya tiempo o recursos —y lo más seguro es que no haya ninguno de los dos— suficientes para rediseñar completamente el proceso. Así que para no fatigarnos de más, la evaluación debe centrarse en el o los elementos que están dando problemas, aquellos que están “averiados” dentro del proceso como se lleva a cabo hasta el momento. Por supuesto, bien puede ser que se requiera de investigación mucho más seria y de discusiones entre los integrantes del equipo para dejar expuesta esta parte específica del proceso; pero una vez que hayamos identificado el elemento que no funciona, entonces el líder de proyecto puede determinar por qué no lo está haciendo. Pensamos que llevar a cabo una revisión del histórico del proceso, será de interés y utilidad durante el desarrollo de nuestra evaluación; saber porqué fue instituido de la manera en que se hizo, puede ayudarnos a comprender por qué parece que no está funcionando al 100%. Si bien es cierto que la parte que no está funcionando, quizá sea una pequeña porción de todo el proceso, es lógico suponer que habrá más pasos —tanto previos como posteriores— que se verían afectados por los cambios que a realizarse y, por esta razón, también tenemos que tomarlos en cuenta durante la evaluación.

Paso 2: Recibir retroalimentación y registrarla

Bien, ahora que ya evaluamos el proceso y tenemos identificados los pasos del mismo que necesitamos que cambiar, como líderes de proyecto debemos solicitar retroalimentación y sugerencias por parte del equipo de proyecto y algunos expertos en la materia acerca de qué podría hacerse para resolver el problema. Si se está cambiando un proceso, las personas que lo utilizan deberían dar su opinión acerca de lo que podría funcionar mejor, puesto que son la mejor fuente de información para confirmar aquello que podría funcionar y lo que no serviría en absoluto. Estas ideas son importantes para la revisión del proceso, aunque en muchas ocasiones las personas que lo llevan a cabo podrían no ser capaces de ver la totalidad del panorama —especialmente si algunas partes del proceso se entrecruzan con otros recursos o equipos dentro del proyecto y, a partir de ese momento, los integrantes del equipo "generador" le pierden la pista. Por eso, el líder de proyecto debe recolectar esta retroalimentación y examinarla con mucho cuidado para que le sea posible crear una revisión validable.

Paso 3: Bocetar

Este el momento en el cual ponemos a trabajar los lápices y comenzamos a idear los escenarios de cambio. Tenemos que poner especial atención para considerar todos y cada uno de los impactos que pudiese generar el cambio previsto. También es importantísimo llevar un registro completo de todos los cambios que se hicieron, para que las personas que llevan a cabo el proceso puedan verlos con facilidad. Quizá sea necesario hacer una “tabla de referencia” o “guía rápida” pues resulta una herramienta excelente para comunicar dichos cambios y ayudar a los demás para que los empleen y les sea posible mantenerse dentro del proceso tal y como lo estipula la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). No obstante, les tenemos que hacer una advertencia: el bocetar no puede realizarse de manera aislada y hermética. De la misma manera que se recibieron opiniones e ideas acerca de aquello que se podría cambiar, es necesario recibir retroalimentación específica acerca de los documentos generados en este paso y, además, las opiniones deben ser tanto de los usuarios directos como de aquellos que podrían verse implicados en el proceso de una u otra manera.

Paso 4: Comunicar

Una vez que el boceto pasó a ser el borrador final —ya que lo pulimos al máximo—, entonces el líder de proyecto debe comunicarle a su equipo que existe un proceso revisado. Esto debe hacerse antes de la implementación efectiva, pero sugerimos que no se haga con demasiada anticipación. ¿Por qué? Pues nuestro razonamiento es que si lo hacemos con mucha antelación, corremos el riesgo de que el equipo olvide la información importante que estamos tratando de comunicarle. Esta comunicación debe ser directa y sólo debe contener la información necesaria acerca del cambio en el proceso. No hay que agregar nada más dado que, en el mejor de los casos, el equipo ya conoce las razones de por qué y cómo se realizaron los cambios, al igual que todo lo relativo al proceso general que llevan a cabo y su objetivo; debido a todo esto, en realizada sólo necesitan entender qué es lo que está cambiando dentro del trabajo o tarea que llevan. Además, también hay que comunicarse con las partes interesadas y los ejecutivos, pues es esencial ponerlos al tanto de las mejoras que se están realizando y cómo es que beneficiarán a la totalidad proyecto.

Paso 5: Implementar

El último paso es poner en marcha el proceso revisado. Ahora bien, hay que tener en cuenta que es muy posible que se requiera de una “aprobación oficial” antes de iniciar con él, así que es preciso que ésta se obtenga tan pronto como sea posible para que el trabajo en el proyecto no se vea retrasado, obstaculizado o detenido. Lo ideal es que, para este punto, ya se hayan contemplado todos los detalles y los recursos estén a punto, y que para llevar a cabo la implementación del proceso revisado, sólo se requiera de una acción tan sencilla como mandar un correo electrónico o convocar a una junta [breve] donde se les informe a todos los recursos pertinentes que ya pueden comenzar a emplearlo.

Un vez realizado todo esto, el líder de proyecto podrá tomarse un momento para relajarse con la seguridad de que el proyecto avanza tan bien como es posible… hasta que alguien más le haga notar que existe otra parte en alguno de los procesos que no está funcionando.