Apuntes del gran visionario ....para recordar, aprender y enseñar.....
El 11 de noviembre de
2005, el management perdió a la que
quizá era su figura más brillante: Peter
Drucker, calificado como el fundador de la administración moderna por
virtualmente todas las autoridades en la materia. Falleció a los 95 años de
edad. En lo que probablemente fue la última entrevista que le concedió a un
medio especializado en management, Peter Drucker habló sobre los temas que
conforman el debate actual del mundo de los negocios. A manera de homenaje,
publicamos de manera integra esta histórica entrevista.
Los sucesos mundiales recientes -desde los
atentados terroristas y la guerra en Irak, hasta el desgaste de los organismos
supranacionales y la debacle corporativa- tienen, en apariencia, un
protagonista preponderante. ¿Los Estados
Unidos siguen marcando el "tono" de la economía en el mundo?
El dominio de los
Estados Unidos ha terminado. La economía mundial se organiza, lentamente, pero
con firmeza, en torno de una serie de bloques consolidados e importantes: las
uniones económicas. Estos bloques cambian las relaciones de poder entre
regiones y países, entre miembros y no miembros. ¿Por qué? Porque son muy
similares a los "estados-nación" que surgieron en el siglo XVIII:
hacia adentro, partidarios del libre comercio, pero fuertemente proteccionistas
puertas afuera. La Unión Económica Europea es un ejemplo avanzado. El TLCAN
(Tratado de Libre Comercio de América del Norte) se mueve a una velocidad
sorprendente. No es un fenómeno nuevo que las empresas norteamericanas se
trasladen a México, sí lo es la rapidez con que las empresas mexicanas se están
instalando en el sur de los Estados Unidos. También es interesante observar que
aunque el TLCAN aparece como un bloque económico dominado por los Estados
Unidos, Canadá controla, en proporción, más empresas en los Estados Unidos que
las que capitales estadounidenses manejan en Canadá. Como se ve, las relaciones
de poder no son unidimensionales. Por ejemplo, "en defensa propia"
contra la tríada de América del Norte, el MERCOSUR debería, a mi criterio,
integrarse más estrechamente con Brasil. Y, en este análisis de posiciones
relativas, no se puede ignorar el peso de la ASEAN (Asociación de Naciones del
Sudeste Asiático) con China como miembro dominante, y tampoco puede soslayarse
el peso de las tres economías isleñas -Japón, el Reino Unido y Australia-, que
no forman parte de ninguna de estas uniones y están debatiendo a cuál
integrarse.
Usted asigna particular relevancia a algunos países
dentro de cada bloque. ¿Podría delinear el perfil de China, por ejemplo?
En China hay dos
economías. Por un lado, la que mueven los 400 millones de habitantes que viven
sobre la costa que podríamos llamar desarrollada, desde el extremo norte hasta
Guangzhou. Por otro, la que dominan innumerables empresas estatales
ineficientes, que deben reconvertirse para volverse rentables. Pero hay un
factor que limita su reconversión: son el principal empleador en vastas
regiones de un país con un alto nivel de desempleo. Se calcula que entre 150 y
200 millones de campesinos no encuentran empleos en las ciudades. No es un
problema nuevo para China. Desde mediados del siglo XVII, con una sola
excepción en el siglo XX, cada migración de campesinos terminó en rebelión.
Queda por verse si podrá resolver los enormes desafíos sociales que enfrenta.
Si no lo hace, es posible que, en cinco o seis
años, vuelva a parecerse a la China dividida en distritos regionales
semiautónomos de la década de los ’20, a la que sólo podía mantener unida el
ejército. A la inversa, las ciudades de la India han absorbido una cantidad de
desempleados similar a la que no logra ubicar China. La diferencia está en que
mientras China tiene una fuerza laboral dedicada a la producción, bien capacitada
y altamente disciplinada, la India posee una enorme fuerza laboral dedicada al
conocimiento. Bajo el dominio británico, en la India se crearon universidades y
escuelas técnicas de primer nivel; ese es el motivo por el cual hoy tiene uno
de los mejores sistemas de educación técnica superior del mundo. El Instituto
de Tecnología de la India es de vanguardia, al igual que la Universidad Técnica
de Ciencias de la Computación de Bangalore, probablemente la mejor en su tipo.
Con tantos ingenieros, médicos y físicos bien educados y formados, que ya no
necesitan emigrar para encontrar un buen empleo, la India se está convirtiendo
en un verdadero centro de conocimiento. Cabe esperar que crezca con mayor
rapidez que China, y es factible que, en los próximos años, se convierta en la
estrella, a medida que la economía de la información se transforme en el motor
del crecimiento global.
Mencionó a Brasil como eje de su bloque, ¿qué lo
distingue?
Brasil ha
desarrollado —y creo que de manera extraordinaria— grupos de líderes ejecutivos
que no sólo le han permitido al país construir empresas nacionales, con un
estilo de gestión y calidad de primer nivel, sino también un mercado nacional
unificado que lo posiciona con fuerza en la economía mundial, aun cuando
todavía quede por definirse exactamente su perfil.
¿Y cuál cree que será el perfil de Rusia?
Rusia es un enigma.
En la actualidad, es un país subdesarrollado. Después de décadas de
planificación, la economía es excesivamente ineficiente y no está integrada.
Puede convertirse en motor económico de la región, pero también en eje de
conflictos. El rumbo que tome Rusia en los próximos años es un factor tan
importante como imprevisible.
¿Advierte señales de peligro en los Estados Unidos?
Sin duda. El
déficit del gobierno es elevado y sigue creciendo. El índice de ahorro,
extremadamente bajo, no cubre las necesidades de inversión de la industria
norteamericana, lo que implica una deuda externa creciente en la propia moneda.
Hablando de deuda y riesgo, vale la pena tener en cuenta que la mayoría de los
tenedores de títulos del gobierno estadounidense son japoneses. Y si hubiera
algún indicio negativo, podrían decidir vender sus tenencias en bloque,
amplificando el impacto del factor desencadenante. Esta situación es, de por sí,
inestable. Como justificación, desde Washington se suele decir que el déficit
del gobierno norteamericano -provocado, básicamente, por los gastos de defensa-
es el déficit del mundo libre. Porque si el resto de los países desarrollados
puede mantener sus presupuestos de defensa como porcentaje del ingreso nacional
en menos de la mitad que el de los Estados Unidos, es gracias a la intervención
estadounidense en Irak,Afganistán o Corea, que les garantiza protección. Un
argumento de corte político, reforzado por la "doctrina Bush", que
compromete a los Estados Unidos -de manera ilimitada y amplia- como
"policía del mundo". Esta es una auténtica debilidad. Otro peligro,
aunque menos dramático, es la tendencia en las empresas estadounidenses a tomar
deuda de corto plazo para financiar inversiones de largo plazo.
Para confirmarla,
basta observar su conducta en los últimos 15 años. Esta tendencia es una fuente
potencial de problemas en un ciclo desfavorable. Una recesión, aunque fuera
mínima, podría generar una crisis de liquidez y extenderla al conjunto de los
países desarrollados.
Y el problema del desempleo, ¿cómo cree que evolucionará?
Para los Estados
Unidos, ahora ronda el 5 por ciento. La teoría económica indica que si cae por
debajo de ese nivel se generan presiones inflacionarias, algo que la realidad
ha validado. No obstante, el análisis de la cuestión no se debe agotar en los
números. Veamos un caso. Un proveedor estadounidense de repuestos y accesorios
para la industria aeroespacial ingresó a mi programa de management para
ejecutivos hace 30 años. Tenía alrededor de 6.000 empleados: 5.500 en la planta
y 500 en las oficinas. Su negocio se ha triplicado desde entonces. Tiene la
misma cantidad de empleados, aunque ahora en el taller de la planta sólo trabajan
485 personas. Antes, el personal se ocupaba de cambiar el programa de las
máquinas; ahora, el proceso está computarizado. Antes, cada plataforma manejaba
una única línea de productos; hoy, entre seis y nueve, también desde una
computadora.
¿Porque cambió la tecnología?
Sí, pero la
modificación en el empleo y en la organización de la producción fue resultado
del cambio en la fuerza laboral, no sólo del cambio de tecnología. Cada vez más
personas estudian dos años y son especialistas en computación. Cada vez hay más
gente con educación superior y habilidades especiales, y la remuneración que
pretenden es cada vez más alta. También el porcentaje de mujeres en todos los
niveles de la organización ha crecido enormemente; y sin provocar trastornos.
Precisamente porque en los Estados Unidos la política laboral es muy flexible.
En Europa, en cambio, existe una enorme rigidez, tanto en la relación
formación-oportunidad como en el desarrollo de carrera. El sistema de
aprendizaje alemán, en otros tiempos considerado una maravilla, terminó por
anquilosarse. Una persona que estudió, trabajó, se especializó y adquirió
experiencia práctica en banca de inversión, por ejemplo, difícilmente consiga
un puesto acorde con su capacidad y trayectoria en un banco comercial. Ese
sistema de enseñanza, que sirvió de base al surgimiento de la industria alemana
del siglo XIX, hoy es un cuello de botella.
En cambio, la
flexibilidad del sistema estadounidense es un activo importante. Permitió
desarrollar ofertas de aprendizaje múltiples e independientes. Algo crucial en
el mediano y largo plazo, dado que el eje de la fuerza laboral se traslada del
trabajo calificado al trabajo del conocimiento. Un trabajo que exige
flexibilidad y capacidad para seguir aprendiendo. El aprendizaje continuo está
implícito en el trabajo del conocimiento. En cambio, luego de tres años de
capacitación, un operario calificado ha aprendido todo lo que necesita saber
porque las habilidades cambian lentamente. Si Sócrates resucitara y quisiera
retomar su oficio de modesto escultor "picapedrero", no tendría que
aprender nada nuevo. Esa habilidad no ha cambiado demasiado desde entonces.
Hablando de cambio, durante los últimos 50 años han
aparecido y desaparecido, modas mediante, numerosas prácticas de gestión. ¿Cuáles
son los principios que perduran?
En primer lugar,
las tres dimensiones del management: el mercado de los productos y servicios,
el mercado de los puestos de trabajo y el mercado del dinero, o mercado de
capitales.
Para lograr el
éxito, el desempeño debe ser excelente en todas y cada una de esas dimensiones.
Además del carácter concomitante de esos tres mercados, hay que considerar el
"legado" de cada gestión. Si quienes toman la posta en la dirección
de una empresa fracasan, es porque fracasaron sus antecesores. Por ejemplo, el
ejecutivo estadounidense más admirado hace 30 años era Harold S. Geenen, el
hombre que convirtió a IT&T, por entonces una empresa de telecomunicaciones
con operaciones en América latina, en un conglomerado global —compró 350 empresas
en 80 países—, con negocios tan diversos como Avis Rent-a-Car, los hoteles
Sheraton, Aetna Finance, Hartford Insurance y la constructora Levitt &
Sons. Creo que Geenen fracasó porque después de su retiro empezó la debacle de
ese emporio diversificado que había creado. Sus sucesores no tuvieron otra
salida que desmantelarlo. Nada sorprendente, a mi criterio, ya que no había
desarrollado un verdadero estilo de gestión. Por el contrario, se limitó a
tomar decisiones desde una perspectiva exclusivamente financiera.
Otras constantes de la buena administración se resumen en
preguntas. La primera es ¿qué necesitamos hacer?, como contrapartida de ¿qué
queremos hacer? Vale como ejemplo la historia del
presidente de los Estados Unidos Harry Truman. No tenía la más mínima
experiencia en administración y se convirtió en uno de los presidentes más
eficaces de la historia norteamericana. Como era un demócrata activo y leal,
tras la ruina de su empresa en el marco de la recesión posterior a la Primera
Guerra Mundial, el partido lo propuso como candidato a integrar la Corte de
Justicia municipal. Terminó incorporado al alto tribunal de Jackson. Cuando,
años más tarde, se produjo una vacante en el Senado, poco seductora para los
políticos de carrera, el partido se la ofreció. En lugar de ocupar el puesto
como algo temporario, Truman decidió tomarlo como el puntapié inicial de su
carrera política. Todavía "un peso liviano", en 1944 fue elegido por
el presidente Roosevelt para que lo acompañara en la fórmula como candidato a
vicepresidente. Pero, 82 días después de jurar, en abril de 1945, la inesperada
muerte de Roosevelt lo convirtió en presidente de los Estados Unidos y, tres
meses después, asistió a la Conferencia de Postdam, junto a Stalin y Churchill,
en los que fueron, según su propia confesión, los días más desalentadores de su
vida. Sus interlocutores lo superaban y no podía entender una palabra de lo que
planteaban. Su único interés hasta entonces había sido la política doméstica.
De vuelta en los Estados Unidos, guardó en un cajón sus aspiraciones personales
y se preguntó "¿qué debo hacer?". La respuesta era obvia: asignarle
prioridad a la política exterior. A partir de ese momento, durante dos horas,
cada mañana, recibía al secretario de Estado, primero, y al secretario de
Defensa después, para que le sirvieran de tutores mientras aprendía todo lo que
debía saber de relaciones exteriores y política internacional. Su gestión fue
exitosa porque se preguntó qué "debía" hacer, aunque siempre lamentó
no haber podido revivir el New Deal, que era, en realidad, lo que
"quería" hacer.
Una vez definido lo que se debe hacer, llega el momento
de determinar qué tareas prioritarias son compatibles con nuestras fortalezas y
tenemos que encarar, y cuáles debemos delegar o abandonar. Concentrarse en esta pregunta hizo que Jack Welch fuera tan efectivo
por tanto tiempo como presidente ejecutivo de General Electric. Cada cinco años
se la reformulaba. Durante cada período subsiguiente, buscaba las respuestas
junto a sus dos hombres de confianza: el responsable de relaciones humanas y el
director de finanzas.
Su prioridad fue
enfocarse en las fortalezas de GE, que se había expandido en las direcciones
más variadas, y decidir qu negocios debía preservar y de cuáles debía deshacerse.
En el segundo período quinquenal se concentró en recuperar el posicionamiento
internacional de GE, desdibujado por su predecesor en la década de los ’50. En
consecuencia, durante el lustro siguiente se dedicó a convertir a GE en la
empresa más importante del mundo en su industria. Esa perseverancia es clave.
Casi en paralelo se impone reflexionar sobre la definición del negocio; o sea,
responder a la pregunta ¿cuál debería ser nuestro negocio? No es fácil de
responder. Tomemos el caso de una empresa que se convirtió en una importante
compañía de servicios porque sus directivos decidieron concentrarse en
instituciones sin fines de lucro: hospitales, escuelas, dependencias
gubernamentales. Después de un debate intenso y prolongado sobre sus
actividades centrales, los factores de los que dependía su desempeño y los que
explicaban que sus resultados se hubieran multiplicado por nueve en 20 años,
vieron que su principal negocio era el desarrollo y la capacitación, pero de
aquellas personas que dirigen los hospitales o las escuelas, y no del personal
médico o académico, aun cuando representara el 60 por ciento del total. Es una
empresa que actualmente tiene operaciones en los Estados Unidos, el Reino
Unido, Canadá y Japón. Tan importante como decidir qué hacer es decidir qué
dejar de hacer. Nadie puede hacer algo nuevo sin abandonar el ayer. Si uno
observa con atención la conducta empresaria, advierte que un considerable
número de organizaciones sigue exigiéndole a su mejor gente que mantenga vivo
el pasado. Los líderes eficaces lo dejan morir. No es fácil, pero sólo así se
puede crecer. Y el crecimiento impone otro desafío: llegar al punto de
equilibrio entre los recursos existentes y la sangre nueva. Si los puestos más
altos que genera el crecimiento se cubren con incorporaciones, será muy difícil
retener a la gente con gran potencial que ya está en la empresa. También es
cierto que, sin renovación, la organización se convertirá muy rápido en
pueblerina.
Es verdad que
muchas empresas se apegan a un pasado exitoso, pero también es cierto que otras
procuran adaptarse al cambio, y algunas tratan de anticiparlo.
En realidad, tratar
de anticipar el cambio es un juego perdido. Las posibilidades de salir airoso
son bajas. La verdadera opción es convertirse en agente del cambio; es decir,
crearlo. El sistema de salud de los Estados Unidos se modificó rotundamente a
fines de los ’50, cuando un visionario fundó el primer hospital con fines de
lucro. Hasta entonces, los hospitales habían estado en manos de organizaciones comunitarias
locales o de beneficencia, que recaudaban fondos para financiarlos. Eso es
iniciar el cambio.
¿Cuál es el secreto para lograrlo?
Hay que eliminar la idea de que cambio es igual a
amenaza, e incorporar a la cultura gerencial la siguiente pregunta: ¿qué
oportunidades veo en los cambios? Le daré un
ejemplo: en los años ’20, los directivos de una papelera austríaca se
preguntaron qué oportunidades podía ofrecer el desecho de su negocio central, y
descubrieron que era una de las fuentes más ricas de productos químicos. De
hecho, observaron que sólo el 12 por ciento de la pulpa se convertía en papel;
el 80 por ciento restante era desecho que, como efluente industrial
contaminante, se volcaba a los ríos. Al declararse la Segunda Guerra Mundial
se trasladaron a los Estados Unidos y compraron una pequeña empresa productora
de papel en la costa este, en la que implementaron la idea nacida en Austria.
De más está decir que se convirtió en la compañía líder en su industria. Hoy,
en cualquier papelera más o menos organizada, los químicos derivados de los
desechos producen el doble de ganancias que el papel. Bastó con plantearse la
pregunta correcta, pensar con seriedad la respuesta, y estar dispuesto a asumir
el riesgo de tomar la delantera.
