Liderazgo y coaching organizacional.
Del gerente - capataz al líder - coach
Lic. Oscar Anzorena
Uno de los temas de principal interés y de
mayor debate en ámbitos empresarios y académicos, gira en torno a la conducción
de las personas y los equipos de trabajo en las desafiantes condiciones que
plantea el nuevo siglo: escenarios globalizados, mercados ultra competitivos y
trabajadores del conocimiento. En este marco se generan diversos interrogantes:
¿cuáles son los conocimientos y
habilidades que debe poseer un buen gerente? ¿cómo gestionar la productividad de los trabajadores del conocimiento?
¿es lo mismo conducir, gerenciar o
liderar?
En este artículo desarrollaremos un enfoque
conceptual que pretende plantear una respuesta integral a estos interrogantes.
Basado en dos décadas de experiencia profesional como consultor y coach
organizacional, he desarrollado junto a mí equipo este enfoque de trabajo que
nos ha permitido acompañar con éxito procesos de desarrollo gerencial que
posibilitaron la mejora de la productividad y la competitividad empresaria.
Este planteo conceptual tiene como base de sustentación el integrar la
“dimensión sistémica” (el contexto y características de la organización y del
equipo) con la “dimensión personal” (las competencias que debe desarrollar
quien conduce).
El management y el liderazgo:
“La ‘era del desempeño’
significa que vamos a ver
surgir el liderazgo como el elemento más importante,
el atributo de mayor demanda y menor oferta”
Tom Peters
surgir el liderazgo como el elemento más importante,
el atributo de mayor demanda y menor oferta”
Tom Peters
Muchas veces se usan como sinónimos términos
como gerenciamiento, management, liderazgo o conducción. Trataremos de definir
con claridad cuál es el significado que le asignamos a cada uno de estos conceptos
desde nuestro enfoque conceptual.
El gerente es alguien que cumple una “función”
dentro de una organización. La función da cuenta de las responsabilidades de la
persona en el puesto que ocupa y se especifica a través de los objetivos que
debe cumplir y de las actividades que le corresponde realizar. Cuando la
organización le confiere el poder formal a una persona para desempeñar una
función, le determina a quién debe reportar y quiénes dependen funcionalmente
de él.
Por su parte, el “rol” es la particular forma
en que cada persona ejerce la función que le fue establecida. El rol no está
predeterminado sino que surge de la manera en que el individuo encarna el cargo
que desempeña, de la impronta personal que le confiere a la función que
realiza.
A nuestro entender, toda persona que ocupe un
puesto de conducción o dirección, para desempeñar en forma efectiva su función
debe ejercer dos tipos de roles diferenciados, pero absolutamente
interrelacionados entre sí: el rol de administrador o gestor y el rol de líder.
Los dos roles son necesarios, complementarios e interdependientes. No existe un
rol más importante que el otro.
El rol de administrador (el management) está
relacionado con la fijación de objetivos, elaboración de presupuestos,
administración de recursos, establecimiento de etapas, planificación e
implementación de las acciones necesarias para el cumplimiento de metas y el
control de resultados. Cuando quien
ejerce la conducción presupone que las personas son sólo un recurso más que
tiene que administrar (un recurso humano), desarrolla su función a través de su
rol de gestor en forma exclusiva. En este caso se podrá esperar acatamiento
de sus subordinados, pero difícilmente motivación, compromiso e implicación con
la tarea. Este es el típico gerente tradicional.
Sólo cuando quien conduce reconoce que las
organizaciones son comunidades de individuos y no conjuntos de recursos
humanos, cuando percibe la importancia de movilizar el talento y el
conocimiento colectivo para el logro de los objetivos propuestos, cuando
entiende que los seres humanos no pueden ser “administrados”, cuando advierte
que el único camino para que las personas agreguen valor a la tarea que
desempeñan es que sean valoradas y reconocidas como tales, toma conciencia de
la importancia de ejercer los roles de administrador y líder en forma conjunta.
Es decir, integra el management con el liderazgo.
Este es un proceso de aprendizaje que vienen
transitando las empresas en la actualidad y es en este sentido que Warren
Bennis afirma que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas
y sublideradas. En la misma línea de análisis John Kotter sostiene que “la mayoría de las corporaciones
estadounidenses tienen exceso de gestión y escasez de liderazgo”.
Hacia un nuevo paradigma de liderazgo:
“Ser líder significa, sobre todo, tener la
oportunidad
de crear una diferencia importante en la vida
de quienes permiten a los líderes liderar”
Max De Pree
de crear una diferencia importante en la vida
de quienes permiten a los líderes liderar”
Max De Pree
Alguna vez usted se preguntó ¿porqué existen
tantas teorías, tantos libros y tantos cursos sobre liderazgo y tan pocos
líderes? La respuesta que yo he encontrado es que el mayor impedimento para el
desarrollo del liderazgo es la concepción que tenemos del mismo.
La
visión tradicional concibe al líder como un individuo carismático que posee
características innatas y extraordinarias, y que a partir de estas
particularidades realiza la conducción de sus “seguidores”. Lo distintivo de su
accionar es que ejerce influencia sobre los demás y determina sus conductas.
El 90%
de la bibliografía actual sobre liderazgo centra su enfoque en el tema de la
influencia. Esta mirada del liderazgo, fundada en el “paradigma de la
influencia”, lleva implícita la creencia de que liderar es “hacer que el otro
haga lo que yo quiero”. El fracaso de este modelo se debe a que el mismo no es
más que una versión modernizada y sofisticada de la concepción tradicional de
“mando-control”, donde se pretende cambiar la orden por la influencia.
Desde esta perspectiva no debe resultar
extraño que en las encuestas de “clima organizacional” surja frecuentemente que
un gran porcentaje de personas sienten que no crecen profesionalmente, que sólo
aportan entre un veinte y un treinta por ciento de su capacidad productiva y
que no tienen posibilidades de desarrollar su potencialidad. Tampoco nos debe
sorprender que esto produzca frustración, desmotivación y baja productividad.
A mi entender, este tema no tiene solución hasta que no
cambiemos nuestra noción del liderazgo. Es por esto que propongo pensar el
liderazgo desde un “paradigma del desarrollo” personal y organizacional,
entendiendo al liderazgo como un estilo de conducción que se compromete con el
desarrollo de su gente. Al decir de Tom
Peters: “Los líderes no crean seguidores, crean líderes”.
Los comportamientos del liderazgo:
“Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe
que existe.
De un buen líder, que habla poco,
cuando su trabajo está hecho, su objetivo cumplido,
la gente dirá: esto lo hicimos nosotros”
Lao-Tsé
De un buen líder, que habla poco,
cuando su trabajo está hecho, su objetivo cumplido,
la gente dirá: esto lo hicimos nosotros”
Lao-Tsé
Otros enfoques del liderazgo, que suenan muy bien desde la
teoría pero dificultan la práctica, pretenden definir tipologías de las
características o los estilos del “buen líder”. Desde nuestra perspectiva no
existe aquello del “buen líder” ya que la misma persona puede actuar desde el
liderazgo en algunas ocasiones y no en otras.
El liderazgo siempre tiene que ver con la acción y por lo tanto
podemos definir comportamientos que se pueden aprender, observar y evaluar.
Desde esta concepción caracterizamos cinco responsabilidades
básicas que definen las acciones que debe desempeñar toda persona que asuma la
conducción desde el liderazgo y que conciba este rol desde el paradigma del
desarrollo:
1. Construir una Visión Compartida
Una de los compromisos implícitos que asume
cualquier persona que se relaciona con otros desde el liderazgo, es generar y
consensuar una Visión que le asigne sentido y valores al accionar cotidiano que
realizan en forma mancomunada. Antoine de Saint Exupery expresa este concepto
con la fuerza y la contundencia de la metáfora, dice: "Si quieres construir un
barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo.
Evoca primero en los hombres y mujeres, el anhelo del mar libre y ancho".
2. Delegar poder y generar responsabilidad
Cuando se conduce desde el liderazgo se pasa
de “delegar tareas” a “delegar poder”, de establecer y controlar acciones a
definir y consensuar objetivos a lograr. Se busca movilizar el potencial
colectivo de modo tal que todos los integrantes se comprometan a aporten su
saber y energía en el logro de los objetivos compartidos. De esta manera, la
tarea de quien conduce no está en dar órdenes y reclamar disciplina sino en
transferir poder (empowerment) para que cada uno pueda aportar su capacidad y
conocimiento, generando valor a la tarea. Quien no otorga poder y concede
autonomía, no puede reclamar responsabilidad y compromiso, ya que ambas son
caras de la misma moneda.
3. Generar sinergia y espíritu de equipo
Para gestionar el conocimiento y la iniciativa
colectiva, se deben organizar ámbitos de trabajo donde se logre intercambiar y
complementar los diversos saberes, donde se pueda pensar y actuar en forma
interdependiente, y coordinar tareas, roles y procesos en función del logro de
los objetivos establecidos.
Es responsabilidad del liderazgo desarrollar
un espíritu de equipo y un estilo de interrelación cooperativo que genere un
sentido de pertenencia y posibilite un accionar colectivo que se coordine y
complemente en forma efectiva en función de generar valor para la organización
y el cliente.
4. Facilitar el desarrollo de las potencialidades
La acción de desarrollar no presupone
únicamente capacitar, instruir o enseñar algo, sino servir de guía e
inspiración para que los integrantes del equipo desplieguen su potencial y den
lo mejor de sí mismo. Esto implica apoyarlos para que asuman nuevos desafíos,
acompañar y guiar su carrera laboral y ayudarlos a superar sus niveles de
desempeño.Hay circunstancias en las que el desarrollo de las personas implica
que el que conduce desde el liderazgo deba asumir el compromiso de facilitar
sus procesos de aprendizaje y cambio. En este sentido el liderazgo supone
desempeñar el rol de coach con su gente. En estos casos el líder/coach debe
encarar un proceso orientado al desarrollo de las potencialidades de las personas,
destinado a destrabar los aspectos que obstaculizan su capacidad de acción o
dificultan el logro de los objetivos propuestos.
5. Predisponer emocionalmente
Una de las acciones fundamentales e
indelegables del liderazgo es predisponer emocionalmente, crear las condiciones
anímicas y de vinculación entre los individuos para que se genere un clima
emocional que posibilite que todos puedan desplegar su potencialidad y
capacidad de acción. Cuando se valora el compromiso, la motivación y la
capacidad de agregar valor que pueda aportar cada individuo y el equipo en su
conjunto, se debe generar una cultura organizacional basada en la emocionalidad
de la confianza y el entusiasmo.
1.
Construir una Visión Compartida
2. Delegar poder y generar responsabilidad
3. Generar sinergia y espíritu de equipo
4. Facilitar el desarrollo de las potencialidades
5. Predisponer emocionalmente
2. Delegar poder y generar responsabilidad
3. Generar sinergia y espíritu de equipo
4. Facilitar el desarrollo de las potencialidades
5. Predisponer emocionalmente
Los comportamientos del líder/coach
El camino “interior” del liderazgo:
“La responsabilidad más importante
de cualquiera que intente dirigir lo que sea,
es gestionarse a sí mismo como persona”
Dee Hook
de cualquiera que intente dirigir lo que sea,
es gestionarse a sí mismo como persona”
Dee Hook
Podemos afirmar que el verdadero liderazgo
comienza por liderarse. ¿Qué queremos decir con esto? Que nuestra capacidad de
gerenciar, liderar equipos de trabajo y promover el avance de nuestras
organizaciones va a estar condicionado por nuestro propio proceso de desarrollo
personal y por la adquisición de las competencias que determinan nuestra
efectividad. Es sobre esta convicción que sostenemos que el proceso de
desarrollo del líder se recorre de adentro hacia fuera y que el Autoliderazgo o
la maestría de sí mismo es condición necesaria para el desempeño de un
liderazgo eficaz.
En el libro de mi autoría “Maestría Personal,
El camino del Liderazgo” , describo y desarrollo las cinco competencias básicas
que son indispensables para desempeñar en forma efectiva los “comportamientos
del liderazgo” descriptos anteriormente.
Realizaremos una breve presentación de las mismas:
1. Visión Personal
Esta primera competencia implica adquirir una
noción de sentido y de propósito en nuestra vida. Está constituida por los
valores, intereses y aspiraciones de cada uno de nosotros que le otorgan
finalidad y significado a nuestra existencia y establecen la direccionalidad de
nuestro accionar. Es la guía que nos indica el camino a seguir y nos aporta
inspiración y entusiasmo en su trayecto. En la misma podemos distinguir tres
elementos fundantes: la Visión de Futuro, el Autoconocimiento y el Diseño y
Construcción de Futuro.
2. Fortaleza Emocional
La emocionalidad es una predisposición para la
acción y por lo tanto condiciona nuestro desempeño. Dependiendo del estado de
ánimo en que nos encontremos, ciertas acciones nos son posibles de realizar y
otras no. La Fortaleza Emocional es la capacidad de las personas para conocer y
gestionar sus emociones. Es la competencia que nos posibilita:
• ser conscientes de nuestros estados emocionales (percibirlos,
identificarlos y comprenderlos)
• poseer autodominio emocional
• tener la capacidad para generar los estados anímicos en nuestro entorno laboral que posibiliten la realización de las acciones necesarias para el logro de nuestros objetivos.
• poseer autodominio emocional
• tener la capacidad para generar los estados anímicos en nuestro entorno laboral que posibiliten la realización de las acciones necesarias para el logro de nuestros objetivos.
3. Capacidad de Aprendizaje y Cambio
La transformación continua y acelerada de los
escenarios sociales y laborales nos plantea la necesidad personal del cambio y
el aprendizaje permanente. Es por esto que el “aprender a aprender” se
constituye en una competencia clave. Los nuevos desafíos y la rápida
obsolescencia del conocimiento nos llevan a que muchas de las capacidades
adquiridas durante años, en la actualidad no nos sirven u obstaculizan nuestro
desempeño.
Nuestra capacidad de aprendizaje es la única
competencia que nos puede garantizar que nuestro accionar siga siendo efectivo
y que vayamos adquiriendo y perfeccionado las competencias que nos sean
requeridas por las sucesivas circunstancias que se nos vayan presentando.
4. Competencias Conversacionales
Tomamos conciencia de la importancia de las
competencias conversacionales cuando comprendemos que gran parte de las tareas
que desarrollamos en nuestra actividad laboral tienen un importante componente
conversacional, ya que las realizamos dialogando con alguna otra persona. Nadie
puede liderar, negociar, coordinar acciones o trabajar en equipo si no es a
través de sus conversaciones. El éxito del desempeño gerencial depende en gran
medida de la calidad de sus conversaciones.El arte de conversar con efectividad
está en estrecha relación con el desarrollo de las siguientes competencias:
• Hablar con poder
• Escuchar en profundidad
• Indagar con maestría
• Entrar en sintonía
• Conversar en forma constructiva
• Escuchar en profundidad
• Indagar con maestría
• Entrar en sintonía
• Conversar en forma constructiva
5. Efectividad Interpersonal
El resultado que podamos lograr en cualquier
actividad que emprendamos va a estar determinado por nuestra capacidad de
acción, pero también por nuestra habilidad para la coordinación de acciones con
otras personas. Esto surge con claridad cuando observamos el desempeño de los
equipos de trabajo. Un equipo constituido por individuos especialistas en su
tema, que individualmente tienen un desempeño óptimo, puede lograr un
funcionamiento sinérgico que duplique los resultados individuales o, por el contrario,
a través de una interacción inefectiva puede obtener un resultado que no
alcance ni la mitad de los rendimientos individuales. La Efectividad
Interpersonal implica el accionar competente en la coordinación de acciones, la
realización de acuerdos y compromisos, la gestión de conflictos y la generación
de una red de vínculos de alta calidad.
A modo de conclusión
podemos decir que el desafío de los gerentes del siglo XXI es conducir y desarrollar sus equipos y
organizaciones desde el liderazgo. Un objetivo ambicioso es que
todos los gerentes conduzcan desde el liderazgo, pero una visión aún más
desafiante es que todos los integrantes de la organización actúen como
líderes. Para que esto sea posible es fundamental
entender que el liderazgo no tiene que
ver con características innatas sino con comportamientos específicos y que para
poder desempeñarlos en forma efectiva se debe recorrer un camino que
comienza por el Autoliderazgo y el desarrollo de la Maestría Personal.
