El Líder se hace...

¿Cómo se hace un Líder?

5 lecciones importantes

En la disyuntiva presente en el interrogante el “El líder nace o se hace? se generan una gran cantidad de teorías sobre el tema. En la respuesta del cuestionamiento de Como se hace un líder? la experiencia de muchas de las escuelas de liderazgo es que hay dos factores preponderantes que se deben trabajar para generar la capacidad de un líder.


Necesariamente el factor de conocimientos es importante. Este tiene que ver con todos los esfuerzos de conocimientos que debe tener el líder para generar un impacto, no en vano decimos que “El conocimiento es poder” y el líder debe tener este precepto de que sus conocimientos deben generar un estatus de credibilidad para que el proceso de liderazgo se genere. Entonces si quieres ser un líder, debes dedicar tu máximo esfuerzo y dedicación a lograr un nivel de conocimientos sobre los temas sobre los cuales gira el liderazgo, si eres un líder social, político, empresarial o espiritual debes saber sobre los temas sociales, políticos, económicos, debes ser un excelente y apasionado lector, etc.


Pero además de tener y demostrar tus conocimientos, un factor que representa un alto porcentaje de tu capacidad de liderazgo es el factor humano, que corresponde a el conocimiento de si mismo y de adquisición de valores y principios, como los principios de “verdad”,”justicia”, “misericordia”,”paz”y “amor”

5 Lecciones importantes.

1. Conocimiento de si mismo.

El conocimiento de si mismo consiste en descubrir o mejor, en ser consciente de sus fortalezas y debilidades. Es tratar de hacer una introspección de su yo, quien soy, como reacciono ante los circunstancias de la vida, el éxito el fracaso, la duda, la burla, las presiones externas e internas (conciencia), para corregir y mejorar nuestra actitud ante la vida. Es estudiar y fortalecer nuestra parte espiritual, fortalecer nuestros principios de “verdad”(aceptar el valor de los preceptos en su esencia pura) , “justicia”(igualdad de conceptos), “misericordia” (comprensión del otro desde mi propio ser), “paz”(estado mas elevado de la esencia del ser “la paz sea contigo”) y amor (la esencia de la acción, todo se hace por amor si te  esfuerzas y trabajas es porque quieres “amas” ser alguien, o por que tienes una familia y tienes “amas el compromiso”, que responder por ellos).

La parte espiritual del líder debe ser la mas fuerte. En este campo (el espiritual), el trabajo es arduo, por que tiene que ver con la fortaleza de nuestros valores, para asumir un compromiso tan elevado como dirigir a otros seres humanos y en muchos casos llegar a ser un modelo o referente que motiva a otros a seguir sus enseñanzas, por que un buen líder forma y educa a través del ejemplo.

2. Visión clara

La visión clara del líder tiene que ver con su capacidad de visualizar y proyectar un propósito claro definido y estructurado, y también con la capacidad de trasmitir la esencia de ese propósito, respaldado en el beneficio común, para que los que reciban el mensaje lo entiendan y lo involucren dentro de sus propósitos como suyo. Asi es como se formar el seguidor de un líder, cuando es participe de la acción que se debe seguir y comprende que ese también es su propósito y por eso lucha y actua con el compromiso necesario para lograrlo. En conclusión para que exista un líder debe haber un propósito y un beneficio, y para que existan seguidores este debe transmitirle este propósito y beneficio para que el compromiso sea mutuo. Lo más importante del líder son sus seguidores.

3. Confianza

La confianza esta basada en seguir los principios anotados en el punto 1, verdad,  justicia, misericordia, paz y amor. Si el líder actúa con la verdad, es justo en sus decisiones, reconoce el esfuerzo en el otro como si fuera el, genera ambientes de convivencia y participación y transmite el compromiso desde su corazón, la confianza es el resultado que se obtiene.

4. Olvidar parte de lo bueno

Esta lección tiene que ver con el dominio del egoísmo, es el trasmitir el conocimiento a medida que se escala en las posiciones creando una escuela de las buenas experiencias, un ejemplo de esta lección es la del vendedor que es nombrado gerente de ventas, su propósito debe ser trasmitir sus conocimientos a su grupo de ventas, para eso se debe dominar su ego y participar de las buenas experiencias a quienes nos siguen.

5. Construir redes

Esta lección tienen que ver con la anterior, se trata de compartir conocimientos a través de redes, con sus pares o superiores sobre los temas de interesa común. En este caso los ámbitos de liderazgo donde se desarrolla nuestra actividad, el compartir conocimiento nos permite desarrollar los propios y generar y construir conocimientos de sinergia entre pares, también hay que tener desapego, dominio del ego para realizar esta tarea.

Liderazgo Situacional

Ken Blanchard

¿Cómo motivar a los empleados e impulsar la eficiencia?

Ken Blanchard es el creador de un sencillo modelo de liderazgo muy utilizado por las corporaciones para mejorar las dotes de mando de sus gerentes

Ken Blanchard es reconocido mundialmente por su modelo de "liderazgo situacional", un sencillo esquema que permite a los managers saber qué estilo de liderazgo resulta más efectivo en cada contexto.

¿Cómo funciona?

En primer lugar, el manager debe evaluar los objetivos a alcanzar y las características del empleado a quien se encargará la tarea.

En principio, Blanchard distingue entre dos factores dentro del esquema: capacidad y compromiso del empleado.

Luego, se distinguen cuatro estilos de liderazgo diferentes. ¿Cuál elegir?

1) ¿El empleado está poco capacitado y muestra un bajo compromiso? Dígale al empleado lo que tiene que hacer y siga de cerca su desempeño.

2) ¿El empleado es poco capaz pero está altamente motivado? Establezca una comunicación en dos sentidos. Dígale al empleado lo que debe hacer pero manténgase abierto a sus sugerencias sobre posibles modos de mejorar los resultados.

3) ¿El empleado está altamente capacitado pero manifiesta un limitado compromiso? Deje las decisiones operativas en manos del empleado. Dedique todas sus energías a motivarlo y brindarle la confianza que necesita.

4) ¿El empleado está altamente capacitado y muestra un elevado compromiso? Transmita al empleado sólo los grandes lineamientos estratégicos pero no lo obstruya en la tarea. Utilice el factor empowerment.

Kenneth Blanchard y Paul Hersey, plantean en su modelo de Liderazgo Situacional, que los gerentes deben utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo de la situación en la que se encuentren. El Liderazgo Situacional permite el análisis de la situación y la evaluación de las necesidades para que se utilice el estilo que se acomode a la situación presente. Este modelo tiene en cuenta para su aplicación las capacidades de los empleados en sus áreas de trabajo y su compromiso con las tareas.

  

Concepto de “Madurez” del empleado en el Liderazgo Situacional

El factor situacional más importante, que determinará el comportamiento más eficaz de un líder, para obtener resultados a través de sus colaboradores, poniendo más o menos énfasis en cada una de las dos variables descritas (conducta de tarea y de relación), es el nivel de madurez del colaborador.

El estilo de dirección tiene que acomodarse a la medida de cada colaborador.

Nivel de madurez de los colaboradores.

La “madurez” se define, según la teoría de Liderazgo Situacional, como “la capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposición y la habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formación y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabaio, para realizar una determinada tarea o desempeñar una función “.

Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación con la ejecución de una tarea específica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino que puede comportarse con un alto grado de madurez en una determinada función de su puesto de trabajo, mientras que en otro tipo de actividad estaría en su “nivel de incompetencia”.

El concepto básico de esta teoría es el siguiente: si tenemos que lograr un determinado resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilo de dirección más adecuado sería aquel en que el jefe pone máximo acento en la conducta directiva de tarea (dar órdenes, supervisar, etc.) y menos acento en la conducta de apoyo y de relación.

A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relación con el logro de un objetivo específico o el desempeño de una función, el jefe debe ir reduciendo progresivamente la conducta de tarea (manteniendo una supervisión menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta de relación (reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunicación frecuente), hasta que el colaborador alcance con más eficacia sus objetivos.

En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicológica y profesional, el líder no solo disminuirá la conducta de tarea sino que hará lo mismo con la de relación. Este comportamiento del líder impulsará al colaborador a crecer más en su madurez y a desarrollarse en el ámbito laboral.

El estilo de dirección que utilice un líder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo.

La teoría del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez profesional y madurez psicológica.

Madurez Profesional

Aptitudes.

Formación.

Competencias.

Experiencia.

Capacidad de solución de problemas. .

Cumplimiento de plazos y compromisos.

Madurez: Psicológica

Voluntad para asumir responsabilidades.

Autonomía.

Confianza en sí mismo.

Interés.

Constancia.

Motivación de logro.

Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de aptitud (puede), de personalidad (es), de formación (sabe) y de motivación (quiere) ; en suma : que es eficaz.

Hemisferios Cerebrales

13 Normas de la Comunicación Efectiva

RESUMEN  DE   LAS 13 NORMAS  DE  LA   COMUNICACiON   EFECTIVA

1.- Fije su objetivo antes de comunicarse (y conozca a su receptor antes de dirigirse a él)

2.- Toda comunicación se mide por sus resultados (lo que importa son los efectos, no las buenas intenciones que tengamos)

3.- El mensaje real es la conducta del receptor (por más que le cueste o le moleste aceptar esto, lo que Ud. provoca es lo que comunicó)

4.- Si no consigue su objetivo, varíe su comunicación (en lugar de culpar a los demás)

5.- Cuantas más opciones tenga, mejores resultados obtendrá (sea "rígidamente flexible"  ver técnicas en norma 5)

6.- Frases breves, lenguaje simple (deje lo pomposo y grandilocuente!)

7.- La comunicación mejora empleando simultáneamente varios canales y medios (acostúmbrese a usar resúmenes escritos en la pared y diagramas, planeando antes lo que comunicará)

8.- La acción pesa más que las palabras (mejor que decir es hacer, y mejor que prometerse realizar)

9.- Sea congruente con lo que dice, cómo lo dice y lo que hace (evite los "dobles mensajes", excepto en los chistes y el flirteo, o casos especiales)

10.- Escuche activamente a su interlocutor (invítelo a sentirse "OK" demostrando su interés)

11.- Manténgase en la posición existencial realista ("yo estoy bien, tú estás bien")

12.- No hay fracasos en la comunicación, sino sólo resultados favorables o no, (de modo que aplique estas normas y evalúe los resultados).

13. Adopte el marco de referencia de su interlocutor

¿Es usted un líder?

Recursos Humanos
¿Es usted un líder?
La Escuela de Negocios de Harvard ofrece una pista para descubrir si se está en el camino correcto.

El ambiente laboral tiene un fuerte impacto en el desempeño de los equipos de trabajo, y es el "team leader" el responsable de crear el ambiente más propicio para la búsqueda de nuevas ideas y el alcance de la máxima eficiencia. De acuerdo con el estudio "The Power of Ordinary Practices", de la Harvard Business School, un líder puede definirse a través de las respuestas positivas a cuatro preguntas clave:

1) ¿Contiene y apoya emocionalmente a sus colaboradores? ¿Intenta ayudarlos con los problemas que trascienden el ambiente laboral?

2) ¿Brinda un feedback claro y preciso a los miembros del grupo? Si debe criticarlos, ¿lo hace con tacto?

3) ¿Elogia públicamente a sus colaboradores por el trabajo bien hecho?

4) ¿Consulta a los miembros del equipo antes de tomar una decisión? ¿Toma en cuenta sus opiniones a la hora de decidir?

La Harvard Business School también brinda algunos consejos para aquellos que no pasen el test:

1.    Asigne tareas precisas. No ofrezca demasiadas indicaciones ni muy pocas.

2.    No esté encima del trabajador. Es más efectivo realizar un seguimiento discreto. No sea puntilloso con detalles insignificantes.

3.    Resuelva inmediatamente cualquier problema que surja en el grupo. Dejar abierta una rencilla personal puede ampliar el conflicto y dividir a los trabajadores en dos bandos opuestos.

Ventajas competitivas

¿Cuál es mi ventaja competitiva?

De Daniel Cadena, Departamento Académico de INTERLINGUA

Las habilidades más difíciles de encontrar en América Latina por empresas.

 Hoy en día nos encontramos enfrentando un espacio competitivo en donde el desarrollo de ciertas habilidades es cada vez más importante para lograr nuestros objetivos personales y profesionales. 

La empresa Manpower publicó los resultados de una serie de encuestas que fueron realizadas en empresas en América Latina dentro de la cual se presentaron las habilidades más difíciles de encontrar en la fuerza de trabajo latinoamericana.  Estas habilidades nos pueden otorgar a cada uno de nosotros una ventaja competitiva en el mercado laboral si las desarrollamos adecuadamente:

1.             Idiomas

2.             Investigación

3.             Emprendedores

4.             Análisis

5.             Planeación / Organización

Estas habilidades se pueden desarrollar tanto en escuelas como con material autodidáctico.  Por ejemplo, la habilidad más difícil de encontrar es la habilidad de hablar el idioma inglés.  La demanda del idioma inglés por empresas en México es del 75%, lo cual significa que de cada 100 ofertas de empleo, 75 piden específicamente que la persona maneje el idioma inglés.  Para desarrollar esta habilidad existen escuelas profesionales en donde uno se puede volver bilingüe en un periodo desde 6 meses hasta 2 años con base en el tiempo que le pueda dedicar al aprendizaje.

Otras habilidades como la investigación, el análisis y la planeación las puede uno desarrollar con ejercicios y prácticas en línea.  Algunas sugerencias para mejorar estas habilidades son:

- Siempre buscar dos o tres soluciones diferentes a cada situación y analizar cada una. 
- Realizar planeación previa a cualquier trabajo en el cual se detalle los tiempos del trabajo, los responsables y las actividades a realizar. 
- Tener de manera escrita todas las responsabilidades de uno mismo en el trabajo y darle seguimiento a cada responsabilidad. 

Liderazgo, conocimiento y elección

(….hace ya 10 años…..)

En ocasión de ExpoManagement 2001 en Buenos Aires, Peter Drucker vaticinaba que dentro de unos años, este momento de la historia será reconocido, por sobre todas las cosas, por el cambio en la condición humana.

Dentro de algunos cientos de años, cuando la historia de nuestro tiempo se escriba desde la perspectiva del largo plazo, el hecho más significativo que probablemente considerarán los historiadores no será la tecnología, Internet, ni el comercio electrónico, sino el cambio sin precedente en la condición humana. A lo largo de la historia, muy pocos pudieron elegir su profesión. Hasta aproximadamente el año 1900 y aún en los países más desarrollados, la abrumadora mayoría continuó con la actividad de su padre, si tenía suerte. La movilidad era descendente, no ascendente. Hoy los ejecutivos se enfrentan a diferentes elecciones. Muchos tendrán más de una carrera, porque el ciclo de vida laboral ahora ronda los 60 años. Tres veces más de lo que era en 1900. A partir de estos cambios, el ejecutivo que pretenda ser eficiente tendrá que lograrlo por sí mismo. Deberá comenzar por mirarse al espejo y preguntarse: ¿Quiero ser la persona que veo?. Piense que lo que usted ve es lo que todo el mundo ve. ¿Quiero ser visto como una persona inteligente? ¿Quiero ser visto como alguien cuidadoso? ¿Como un técnico o como un hombre de negocios? ¿Qué debo cambiar?; son preguntas muy importantes. Hacer de uno un ejecutivo eficiente parece muy fácil pero no lo es. Muchos ejecutivos, brillantes y muy trabajadores, no necesariamente son eficientes.

Conocimiento y elección

El conocimiento nos da la posibilidad de elegir. Para tener éxito en este nuevo mundo, primero tendremos que saber quiénes somos. Independientemente del éxito que disfruten, no son muchas las personas que pueden contestar estas preguntas: ¿Para qué soy bueno? ¿Qué tengo que aprender para aprovechar mejor mis fortalezas? y menos aún las que se atreven a formulárselas. Paradójicamente, muchos están orgullosos de su ignorancia. Hay personas que trabajan en recursos humanos que se enorgullecen de no poder interpretar un balance, pero si usted quiere ser efectivo en el mundo actual, debe poder hacerlo. Según mi experiencia, no hay mejor manera de comprender las fortalezas y descubrir cuál es el lugar que nos pertenece que ofrecernos como voluntarios en una organización sin fines de lucro. Esta es probablemente la mayor oportunidad del sector social y especialmente en su relación con los negocios.

Tener objetivos claros

En toda la historia de la humanidad, los que alcanzaron el éxito -y sólo ellos- supieron cuando decir No. Siempre supieron a dónde querían llegar y en qué lugar ubicarse. Ahora, nosotros tendremos que aprender a hacer lo mismo y no es muy difícil. La clave es registrar los resultados de nuestras decisiones. Cada vez que usted haga algo que considera importante, escriba lo que espera que suceda.

Apoyarse en las fortalezas

En general subestimamos nuestras fortalezas. Creemos que son parte de nosotros. Aquello para lo que somos buenos surge fácilmente pero tendemos a creer que si algo no es muy difícil no puede ser bueno. Como resultado, no conocemos nuestras fortalezas y no sabemos cómo contar con ellas. La única forma de descubrirlas es mediante el análisis de los resultados (feedback analysis). Cada vez que usted tome una decisión o una medida clave, escriba lo que cree que sucederá. Nueve o 12 meses después, compare los resultados reales con sus expectativas. He practicado este método durante 20 años y, cada vez que lo hago, me sorprendo. Me demostró, por ejemplo, que tengo una correspondencia intuitiva con los técnicos, ya sean ingenieros, contadores o investigadores de mercado. También me demostró que no me identifico fácilmente con los generalistas. Tampoco sabemos muy bien qué no tenemos. Deberemos que aprender cuál es nuestro lugar, qué debemos aprender para obtener todo el beneficio posible de nuestras fortalezas, dónde están nuestras debilidades y cuáles son nuestros valores. También tenemos que aprender a conocernos mejor: ¿Trabajo bien con gente o prefiero trabajar solo? ¿Con qué cosas me comprometo? ¿Cuál es mi aporte?

Mejorar la productividad

Comprender nuestras fortalezas, expresar nuestros valores, saber cuál es nuestro lugar también es esencial para enfrentar uno de los mayores desafíos de las organizaciones: mejorar la abismal baja productividad de los trabajadores del conocimiento. Las organizaciones efectivas asignan a las personas tareas que puedan hacer mejor. Estas personas se ubican -y hasta se les permite ubicarse a sí mismas- de acuerdo con sus fortalezas. La auto gestión ofrece a las organizaciones cuatro maneras para desarrollar y motivar mejor a los trabajadores del conocimiento:

- Conocer las fortalezas de los empleados

- Ubicarlos donde puedan realizar su mayor contribución

- Tratarlos como asociados

- Exponerlos a desafíos

La mayor ventaja competitiva de los Estados Unidos es que atrae a los mejores trabajadores del conocimiento de todo el mundo -no solamente porque ganan más dinero sino porque son tratados como colegas, no como subordinados. Los trabajadores del conocimiento no creen que se les paga para trabajar de 9 a 5, creen que se les paga para ser efectivos.

Las organizaciones que comprenden esto -y dejan de lado todo lo que aparece en el camino de los trabajadores del conocimiento- podrán atraer, mantener y motivar a los que mejor se desempeñen. Este será el mayor factor de ventaja competitiva en los próximos 25 años.

Peter Drucker