DASLIVE (Official Blog): Entrevista Completa de Aldo Rico con Alejandro Fan...: Video by RicoesPatria
Debe ser difundido mediante charlas y conferencias a los niños y jóvenes.
sábado, 12 de mayo de 2012
miércoles, 9 de mayo de 2012
LIDER - COACH
Liderazgo y coaching organizacional.
Del gerente - capataz al líder - coach
Lic. Oscar Anzorena
Uno de los temas de principal interés y de
mayor debate en ámbitos empresarios y académicos, gira en torno a la conducción
de las personas y los equipos de trabajo en las desafiantes condiciones que
plantea el nuevo siglo: escenarios globalizados, mercados ultra competitivos y
trabajadores del conocimiento. En este marco se generan diversos interrogantes:
¿cuáles son los conocimientos y
habilidades que debe poseer un buen gerente? ¿cómo gestionar la productividad de los trabajadores del conocimiento?
¿es lo mismo conducir, gerenciar o
liderar?
En este artículo desarrollaremos un enfoque
conceptual que pretende plantear una respuesta integral a estos interrogantes.
Basado en dos décadas de experiencia profesional como consultor y coach
organizacional, he desarrollado junto a mí equipo este enfoque de trabajo que
nos ha permitido acompañar con éxito procesos de desarrollo gerencial que
posibilitaron la mejora de la productividad y la competitividad empresaria.
Este planteo conceptual tiene como base de sustentación el integrar la
“dimensión sistémica” (el contexto y características de la organización y del
equipo) con la “dimensión personal” (las competencias que debe desarrollar
quien conduce).
El management y el liderazgo:
“La ‘era del desempeño’
significa que vamos a ver
surgir el liderazgo como el elemento más importante,
el atributo de mayor demanda y menor oferta”
Tom Peters
surgir el liderazgo como el elemento más importante,
el atributo de mayor demanda y menor oferta”
Tom Peters
Muchas veces se usan como sinónimos términos
como gerenciamiento, management, liderazgo o conducción. Trataremos de definir
con claridad cuál es el significado que le asignamos a cada uno de estos conceptos
desde nuestro enfoque conceptual.
El gerente es alguien que cumple una “función”
dentro de una organización. La función da cuenta de las responsabilidades de la
persona en el puesto que ocupa y se especifica a través de los objetivos que
debe cumplir y de las actividades que le corresponde realizar. Cuando la
organización le confiere el poder formal a una persona para desempeñar una
función, le determina a quién debe reportar y quiénes dependen funcionalmente
de él.
Por su parte, el “rol” es la particular forma
en que cada persona ejerce la función que le fue establecida. El rol no está
predeterminado sino que surge de la manera en que el individuo encarna el cargo
que desempeña, de la impronta personal que le confiere a la función que
realiza.
A nuestro entender, toda persona que ocupe un
puesto de conducción o dirección, para desempeñar en forma efectiva su función
debe ejercer dos tipos de roles diferenciados, pero absolutamente
interrelacionados entre sí: el rol de administrador o gestor y el rol de líder.
Los dos roles son necesarios, complementarios e interdependientes. No existe un
rol más importante que el otro.
El rol de administrador (el management) está
relacionado con la fijación de objetivos, elaboración de presupuestos,
administración de recursos, establecimiento de etapas, planificación e
implementación de las acciones necesarias para el cumplimiento de metas y el
control de resultados. Cuando quien
ejerce la conducción presupone que las personas son sólo un recurso más que
tiene que administrar (un recurso humano), desarrolla su función a través de su
rol de gestor en forma exclusiva. En este caso se podrá esperar acatamiento
de sus subordinados, pero difícilmente motivación, compromiso e implicación con
la tarea. Este es el típico gerente tradicional.
Sólo cuando quien conduce reconoce que las
organizaciones son comunidades de individuos y no conjuntos de recursos
humanos, cuando percibe la importancia de movilizar el talento y el
conocimiento colectivo para el logro de los objetivos propuestos, cuando
entiende que los seres humanos no pueden ser “administrados”, cuando advierte
que el único camino para que las personas agreguen valor a la tarea que
desempeñan es que sean valoradas y reconocidas como tales, toma conciencia de
la importancia de ejercer los roles de administrador y líder en forma conjunta.
Es decir, integra el management con el liderazgo.
Este es un proceso de aprendizaje que vienen
transitando las empresas en la actualidad y es en este sentido que Warren
Bennis afirma que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas
y sublideradas. En la misma línea de análisis John Kotter sostiene que “la mayoría de las corporaciones
estadounidenses tienen exceso de gestión y escasez de liderazgo”.
Hacia un nuevo paradigma de liderazgo:
“Ser líder significa, sobre todo, tener la
oportunidad
de crear una diferencia importante en la vida
de quienes permiten a los líderes liderar”
Max De Pree
de crear una diferencia importante en la vida
de quienes permiten a los líderes liderar”
Max De Pree
Alguna vez usted se preguntó ¿porqué existen
tantas teorías, tantos libros y tantos cursos sobre liderazgo y tan pocos
líderes? La respuesta que yo he encontrado es que el mayor impedimento para el
desarrollo del liderazgo es la concepción que tenemos del mismo.
La
visión tradicional concibe al líder como un individuo carismático que posee
características innatas y extraordinarias, y que a partir de estas
particularidades realiza la conducción de sus “seguidores”. Lo distintivo de su
accionar es que ejerce influencia sobre los demás y determina sus conductas.
El 90%
de la bibliografía actual sobre liderazgo centra su enfoque en el tema de la
influencia. Esta mirada del liderazgo, fundada en el “paradigma de la
influencia”, lleva implícita la creencia de que liderar es “hacer que el otro
haga lo que yo quiero”. El fracaso de este modelo se debe a que el mismo no es
más que una versión modernizada y sofisticada de la concepción tradicional de
“mando-control”, donde se pretende cambiar la orden por la influencia.
Desde esta perspectiva no debe resultar
extraño que en las encuestas de “clima organizacional” surja frecuentemente que
un gran porcentaje de personas sienten que no crecen profesionalmente, que sólo
aportan entre un veinte y un treinta por ciento de su capacidad productiva y
que no tienen posibilidades de desarrollar su potencialidad. Tampoco nos debe
sorprender que esto produzca frustración, desmotivación y baja productividad.
A mi entender, este tema no tiene solución hasta que no
cambiemos nuestra noción del liderazgo. Es por esto que propongo pensar el
liderazgo desde un “paradigma del desarrollo” personal y organizacional,
entendiendo al liderazgo como un estilo de conducción que se compromete con el
desarrollo de su gente. Al decir de Tom
Peters: “Los líderes no crean seguidores, crean líderes”.
Los comportamientos del liderazgo:
“Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe
que existe.
De un buen líder, que habla poco,
cuando su trabajo está hecho, su objetivo cumplido,
la gente dirá: esto lo hicimos nosotros”
Lao-Tsé
De un buen líder, que habla poco,
cuando su trabajo está hecho, su objetivo cumplido,
la gente dirá: esto lo hicimos nosotros”
Lao-Tsé
Otros enfoques del liderazgo, que suenan muy bien desde la
teoría pero dificultan la práctica, pretenden definir tipologías de las
características o los estilos del “buen líder”. Desde nuestra perspectiva no
existe aquello del “buen líder” ya que la misma persona puede actuar desde el
liderazgo en algunas ocasiones y no en otras.
El liderazgo siempre tiene que ver con la acción y por lo tanto
podemos definir comportamientos que se pueden aprender, observar y evaluar.
Desde esta concepción caracterizamos cinco responsabilidades
básicas que definen las acciones que debe desempeñar toda persona que asuma la
conducción desde el liderazgo y que conciba este rol desde el paradigma del
desarrollo:
1. Construir una Visión Compartida
Una de los compromisos implícitos que asume
cualquier persona que se relaciona con otros desde el liderazgo, es generar y
consensuar una Visión que le asigne sentido y valores al accionar cotidiano que
realizan en forma mancomunada. Antoine de Saint Exupery expresa este concepto
con la fuerza y la contundencia de la metáfora, dice: "Si quieres construir un
barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo.
Evoca primero en los hombres y mujeres, el anhelo del mar libre y ancho".
2. Delegar poder y generar responsabilidad
Cuando se conduce desde el liderazgo se pasa
de “delegar tareas” a “delegar poder”, de establecer y controlar acciones a
definir y consensuar objetivos a lograr. Se busca movilizar el potencial
colectivo de modo tal que todos los integrantes se comprometan a aporten su
saber y energía en el logro de los objetivos compartidos. De esta manera, la
tarea de quien conduce no está en dar órdenes y reclamar disciplina sino en
transferir poder (empowerment) para que cada uno pueda aportar su capacidad y
conocimiento, generando valor a la tarea. Quien no otorga poder y concede
autonomía, no puede reclamar responsabilidad y compromiso, ya que ambas son
caras de la misma moneda.
3. Generar sinergia y espíritu de equipo
Para gestionar el conocimiento y la iniciativa
colectiva, se deben organizar ámbitos de trabajo donde se logre intercambiar y
complementar los diversos saberes, donde se pueda pensar y actuar en forma
interdependiente, y coordinar tareas, roles y procesos en función del logro de
los objetivos establecidos.
Es responsabilidad del liderazgo desarrollar
un espíritu de equipo y un estilo de interrelación cooperativo que genere un
sentido de pertenencia y posibilite un accionar colectivo que se coordine y
complemente en forma efectiva en función de generar valor para la organización
y el cliente.
4. Facilitar el desarrollo de las potencialidades
La acción de desarrollar no presupone
únicamente capacitar, instruir o enseñar algo, sino servir de guía e
inspiración para que los integrantes del equipo desplieguen su potencial y den
lo mejor de sí mismo. Esto implica apoyarlos para que asuman nuevos desafíos,
acompañar y guiar su carrera laboral y ayudarlos a superar sus niveles de
desempeño.Hay circunstancias en las que el desarrollo de las personas implica
que el que conduce desde el liderazgo deba asumir el compromiso de facilitar
sus procesos de aprendizaje y cambio. En este sentido el liderazgo supone
desempeñar el rol de coach con su gente. En estos casos el líder/coach debe
encarar un proceso orientado al desarrollo de las potencialidades de las personas,
destinado a destrabar los aspectos que obstaculizan su capacidad de acción o
dificultan el logro de los objetivos propuestos.
5. Predisponer emocionalmente
Una de las acciones fundamentales e
indelegables del liderazgo es predisponer emocionalmente, crear las condiciones
anímicas y de vinculación entre los individuos para que se genere un clima
emocional que posibilite que todos puedan desplegar su potencialidad y
capacidad de acción. Cuando se valora el compromiso, la motivación y la
capacidad de agregar valor que pueda aportar cada individuo y el equipo en su
conjunto, se debe generar una cultura organizacional basada en la emocionalidad
de la confianza y el entusiasmo.
1.
Construir una Visión Compartida
2. Delegar poder y generar responsabilidad
3. Generar sinergia y espíritu de equipo
4. Facilitar el desarrollo de las potencialidades
5. Predisponer emocionalmente
2. Delegar poder y generar responsabilidad
3. Generar sinergia y espíritu de equipo
4. Facilitar el desarrollo de las potencialidades
5. Predisponer emocionalmente
Los comportamientos del líder/coach
El camino “interior” del liderazgo:
“La responsabilidad más importante
de cualquiera que intente dirigir lo que sea,
es gestionarse a sí mismo como persona”
Dee Hook
de cualquiera que intente dirigir lo que sea,
es gestionarse a sí mismo como persona”
Dee Hook
Podemos afirmar que el verdadero liderazgo
comienza por liderarse. ¿Qué queremos decir con esto? Que nuestra capacidad de
gerenciar, liderar equipos de trabajo y promover el avance de nuestras
organizaciones va a estar condicionado por nuestro propio proceso de desarrollo
personal y por la adquisición de las competencias que determinan nuestra
efectividad. Es sobre esta convicción que sostenemos que el proceso de
desarrollo del líder se recorre de adentro hacia fuera y que el Autoliderazgo o
la maestría de sí mismo es condición necesaria para el desempeño de un
liderazgo eficaz.
En el libro de mi autoría “Maestría Personal,
El camino del Liderazgo” , describo y desarrollo las cinco competencias básicas
que son indispensables para desempeñar en forma efectiva los “comportamientos
del liderazgo” descriptos anteriormente.
Realizaremos una breve presentación de las mismas:
1. Visión Personal
Esta primera competencia implica adquirir una
noción de sentido y de propósito en nuestra vida. Está constituida por los
valores, intereses y aspiraciones de cada uno de nosotros que le otorgan
finalidad y significado a nuestra existencia y establecen la direccionalidad de
nuestro accionar. Es la guía que nos indica el camino a seguir y nos aporta
inspiración y entusiasmo en su trayecto. En la misma podemos distinguir tres
elementos fundantes: la Visión de Futuro, el Autoconocimiento y el Diseño y
Construcción de Futuro.
2. Fortaleza Emocional
La emocionalidad es una predisposición para la
acción y por lo tanto condiciona nuestro desempeño. Dependiendo del estado de
ánimo en que nos encontremos, ciertas acciones nos son posibles de realizar y
otras no. La Fortaleza Emocional es la capacidad de las personas para conocer y
gestionar sus emociones. Es la competencia que nos posibilita:
• ser conscientes de nuestros estados emocionales (percibirlos,
identificarlos y comprenderlos)
• poseer autodominio emocional
• tener la capacidad para generar los estados anímicos en nuestro entorno laboral que posibiliten la realización de las acciones necesarias para el logro de nuestros objetivos.
• poseer autodominio emocional
• tener la capacidad para generar los estados anímicos en nuestro entorno laboral que posibiliten la realización de las acciones necesarias para el logro de nuestros objetivos.
3. Capacidad de Aprendizaje y Cambio
La transformación continua y acelerada de los
escenarios sociales y laborales nos plantea la necesidad personal del cambio y
el aprendizaje permanente. Es por esto que el “aprender a aprender” se
constituye en una competencia clave. Los nuevos desafíos y la rápida
obsolescencia del conocimiento nos llevan a que muchas de las capacidades
adquiridas durante años, en la actualidad no nos sirven u obstaculizan nuestro
desempeño.
Nuestra capacidad de aprendizaje es la única
competencia que nos puede garantizar que nuestro accionar siga siendo efectivo
y que vayamos adquiriendo y perfeccionado las competencias que nos sean
requeridas por las sucesivas circunstancias que se nos vayan presentando.
4. Competencias Conversacionales
Tomamos conciencia de la importancia de las
competencias conversacionales cuando comprendemos que gran parte de las tareas
que desarrollamos en nuestra actividad laboral tienen un importante componente
conversacional, ya que las realizamos dialogando con alguna otra persona. Nadie
puede liderar, negociar, coordinar acciones o trabajar en equipo si no es a
través de sus conversaciones. El éxito del desempeño gerencial depende en gran
medida de la calidad de sus conversaciones.El arte de conversar con efectividad
está en estrecha relación con el desarrollo de las siguientes competencias:
• Hablar con poder
• Escuchar en profundidad
• Indagar con maestría
• Entrar en sintonía
• Conversar en forma constructiva
• Escuchar en profundidad
• Indagar con maestría
• Entrar en sintonía
• Conversar en forma constructiva
5. Efectividad Interpersonal
El resultado que podamos lograr en cualquier
actividad que emprendamos va a estar determinado por nuestra capacidad de
acción, pero también por nuestra habilidad para la coordinación de acciones con
otras personas. Esto surge con claridad cuando observamos el desempeño de los
equipos de trabajo. Un equipo constituido por individuos especialistas en su
tema, que individualmente tienen un desempeño óptimo, puede lograr un
funcionamiento sinérgico que duplique los resultados individuales o, por el contrario,
a través de una interacción inefectiva puede obtener un resultado que no
alcance ni la mitad de los rendimientos individuales. La Efectividad
Interpersonal implica el accionar competente en la coordinación de acciones, la
realización de acuerdos y compromisos, la gestión de conflictos y la generación
de una red de vínculos de alta calidad.
A modo de conclusión
podemos decir que el desafío de los gerentes del siglo XXI es conducir y desarrollar sus equipos y
organizaciones desde el liderazgo. Un objetivo ambicioso es que
todos los gerentes conduzcan desde el liderazgo, pero una visión aún más
desafiante es que todos los integrantes de la organización actúen como
líderes. Para que esto sea posible es fundamental
entender que el liderazgo no tiene que
ver con características innatas sino con comportamientos específicos y que para
poder desempeñarlos en forma efectiva se debe recorrer un camino que
comienza por el Autoliderazgo y el desarrollo de la Maestría Personal.
lunes, 7 de mayo de 2012
El Factor Humano
El
factor humano : Christophe DEJOURS
"El factor humano" es la expresión con la que los ingenieros, los que se ocupan de la confiabilidad de las instalaciones, los diseñadores, los que hacen prevención, los especialistas en seguridad de las personas y de las instalaciones, designan el comportamiento de los hombres y las mujeres en el trabajo. Este volumen recoge, dentro de los conocimientos acumulados por las ciencias del hombre en el trabajo, aquellos que conviene tener en cuenta para leer y evaluar la literatura científica consagrada al "factor humano" y para construir, con esta noción, una concepción menos reduccionista. Enteramente centrado en los conceptos de las ciencias humanas del trabajo, este documento apunta a reunir los principales datos necesarios para abordar sin ingenuidad el análisis de la noción de factor humano, y comprender lo que está en juego en los debates entre las diferentes escuelas de investigación.
Christophe Dejours es director del laboratorio de psicología del trabajo en el Conservatoire National d'Arts et Métiers (CNAM) de Francia. Es autor de numerosas publicaciones sobre salud mental y trabajo, entre ellas Trabajo y desgaste mental.
Indice
Prefacio; Introducción /Primera Parte Análisis crítico de los presupuestos de la investigación sobre el factor humano: problemas teóricos: 1. El concepto de tecnología; 2. De la tecnología al concepto de trabajo; 3. La concepción del hombre: Àmodelización individual o modelización colectiva (aportes de la sociología de la ética y de la psicodinámica del trabajo)? / Segunda Parte Problemas epistemológicos planteados por la noción de factor humano: Introducción; 1. Teoría de la acción y crítica de la racionalidad; 2. Las ciencias humanas y su división interna; 3.Ciencias empírico-analíticas y ciencias histórico-hermenéuticas; 4. Relaciones entre ciencias de la naturaleza y ciencias del espíritu I./Conclusión: Epílogo - Incidencias del análisis teórico y epistemológico de los presupuestos de la investigación sobre el modelo de hombre en las concepciones del factor humano
Prefacio; Introducción /Primera Parte Análisis crítico de los presupuestos de la investigación sobre el factor humano: problemas teóricos: 1. El concepto de tecnología; 2. De la tecnología al concepto de trabajo; 3. La concepción del hombre: Àmodelización individual o modelización colectiva (aportes de la sociología de la ética y de la psicodinámica del trabajo)? / Segunda Parte Problemas epistemológicos planteados por la noción de factor humano: Introducción; 1. Teoría de la acción y crítica de la racionalidad; 2. Las ciencias humanas y su división interna; 3.Ciencias empírico-analíticas y ciencias histórico-hermenéuticas; 4. Relaciones entre ciencias de la naturaleza y ciencias del espíritu I./Conclusión: Epílogo - Incidencias del análisis teórico y epistemológico de los presupuestos de la investigación sobre el modelo de hombre en las concepciones del factor humano
Neuronas
Las neuronas adultas
también se regeneran
El
cerebro no se desgasta, sino que se fortalece con la actividad neuronal
Usando una nueva
tecnología que permite obtener imágenes en tres dimensiones y en tiempo real de
la actividad cerebral de ratones vivos, investigadores del MIT han conseguido
la primera reconstrucción completa de neuronas en la corteza adulta. Esta
reconstrucción ha descubierto que las neuronas son capaces de crecer en un
cerebro adulto, lo que tira por tierra la creencia establecida hasta ahora de
que, una vez alcanzada su madurez, las neuronas no vuelven a desarrollarse. El
descubrimiento abre nuevas posibilidades para el tratamiento de enfermedades
como el Parkinson o el Alzheimer, al mismo tiempo que aumenta las expectativas
de la longevidad porque, cuanto más usemos nuestro cerebro, más robusto será y
más capacidad de cambio y adpatación tendrá. Por Yaiza Martínez.
Investigadores del Picower Institute for Learning and
Memory del MIT (el Instituto
Tecnológico de Massachussets) han descubierto "que las neuronas son capaces de
crecer en un cerebro adulto, lo que permitirá la sustitución de neuronas
dañadas y abre nuevas expectativas para la curación de enfermedades como el
Parkinson, las parálisis y el Mal de Alzhehimer", según un artículo publica la
revistaPublic Library of Science
Hasta ahora se creía que las neuronas, una vez alcanzada su madurez, no volvían a desarrollarse. Sin embargo, esta investigación ha determinado que las neuronas de un cerebro adulto siguen remodelándose y creciendo durante toda la vida, lo que según sus descubridores permitirá explorar los mecanismos de este crecimiento permanente y aprender a estimularlo y guiarlo con fines médicos. También se ha comprobado que cuanto más se usan las neuronas, más crecen las dendritas afectadas.
La neurología ha trabajado hasta ahora en la regeneración de los axones dañados de una neurona para combatir determinadas enfermedades cerebrales. Sin embargo, el nuevo descubrimiento permitirá otro tipo de terapia: hacer crecer otra parte de la neurona, las dentritas, que son una prolongación ramificada de la célula nerviosa y las responsables directas de la actividad cerebral.
La dendrita sirve como receptor de los impulsos nerviosos provenientes de los axones de otras neuronas, y es fundamental en la correcta transmisión de los impulsos eléctricos a las células del cuerpo. Su nombre proviene del griego, y significa “árbol”.
Tal como explica al respecto un comunicado del MIT, lo que han descubierto estos investigadores es que existe crecimiento dendrítico a gran escala en el cerebro adulto, un proceso que si llegara a ser bien conocido puede ser aprovechado por la ciencia médica tanto para el tratamiento de determinadas enfermedades como para la prolongación intencionada de la actividad cerebral, un factor clave de la longevidad.
Imágenes por dos fotones
Los investigadores emplearon un método de recopilación de imágenes conocido como imagen por dos fotones, una tecnología bien explicada en el trabajo Síntesis de imágenes en imagen médica, de los profesores M. Carmen Juan Lizandra, Carlos Monserrat Aranda y José Hernández Orallo, de la Universidad Politécnica de Valencia.
El sistema de imagen por dos fotones es similar al de las imágenes de resonancia magnética, pero con una resolución mucho mayor, capaz de registrar el nivel celular. Gracias a esta tecnología, los investigadores grabaron durante varias semanas a grupos de neuronas específicas situadas en las capas superficiales de la corteza visual del cerebro de una serie de ratones vivos.
A diferencia de otros estudios, centrados en las neuronas piramidales que hacen posible la actividad cerebral, este análisis comprendió todo tipo de neuronas, incluidas las interneuronas, que unen a dos o más neuronas y que son responsables de la modificación, coordinación, integración, facilitación e inhibición que deben darse entre la percepción de la información sensorial y la consecuente salida o respuesta motora.
El sistema de grabación por dos fotones magnética permitió crear imágenes tridimensionales con las que se reconstruyeron las neuronas enteras de la corteza de un cerebro adulto. Las ramas de las dendritas fueron medidas durante semanas para evaluar los cambios que se producían en ellas. El resultado fue la primera reconstrucción completa en tres dimensiones de neuronas en la corteza adulta.
En las imágenes en 3D, las células del cerebro parecían plantas que crecieran todas juntas. Las dendritas más finas eran las que más crecían a lo largo. Otras extremidades se extendían o se contraían al entrar en contacto con las de otras células. Se registraron modificaciones estructurales en el 14% de las neuronas. Algunas no cambiaron durante semanas, y luego lo hicieron de golpe, repentinamente. El aumento de las dendritas osciló entre los siete y los 90 micrómetros (un micrómetro es la millonésima parte de un metro).
Revolución neurológica
La escala de estos cambios es mucho menor que la que sucede en los periodos del crecimiento del individuo, pero su importancia es de tal magnitud que, según los investigadores, estos resultados deberían cambiar la forma de investigación en este terreno.
Hasta ahora, la comunidad neurocientífica ha creído que la plasticidad limitada del cerebro adulto no implicaba ninguna remodelación estructural. Sin embargo, la remodelación se produce claramente en el caso de las interneuronas inhibidoras menos conocidas y accesibles del cerebro de los ratones adultos.
Las interneuronas inhibidoras actúan como interruptores locales atenuantes, cerrando la actividad de las células cercanas del cerebro. Evitan por ejemplo que el cerebro capte y reaccione ante cada visión o sonido que encuentra y lo protegen también contra la excitación descontrolada (caso de la epilepsia).
Los investigadores del MIT consideran que es posible que sea en esa red de células inhibidoras donde el cerebro tenga más capacidad de producir grandes cambios. La investigadora a cargo del estudio, Elly Nedivi, señala incluso que cuanto más usemos nuestro cerebro, más robusto será y más capacidad de cambio tendrá, tanto en el caso de los ratones como seguramente también en el de los humanos.
Que las neuronas puedan crecer y modificarse en la edad adulta implica que algún día será posible reemplazar neuronas dañadas por lesiones en la espina dorsal, capaces de dejar a una persona completamente inmovilizada. Lo que habría que investigar es cómo puede provocarse el proceso y en qué condiciones puede desarrollarse.
Nueva visión
Los investigadores observaron un crecimiento relativamente notable en las dendritas, lo que hace pensar que quizá pueda aprovecharse y acentuarse dicho crecimiento para mejorar hasta cierto punto el estado de los pacientes afectados por una lesión medular.
Como conclusiones generales de esta investigación puede establecerse que el aumento de las dendritas está relacionado con el número de neuronas que se utilizan: cuantas más se usen, mayor es el crecimiento de esta parte de las células nerviosas.
Por otro lado, esta investigación ha podido establecer asimismo que las neuronas adultas pueden seguir creciendo y que el conocimiento de este mecanismo tendrá gran significado no sólo para el tratamiento de determinadas enfermedades, sino también para el alargamiento de la vida (longevidad).
Hasta ahora se creía que las neuronas, una vez alcanzada su madurez, no volvían a desarrollarse. Sin embargo, esta investigación ha determinado que las neuronas de un cerebro adulto siguen remodelándose y creciendo durante toda la vida, lo que según sus descubridores permitirá explorar los mecanismos de este crecimiento permanente y aprender a estimularlo y guiarlo con fines médicos. También se ha comprobado que cuanto más se usan las neuronas, más crecen las dendritas afectadas.
La neurología ha trabajado hasta ahora en la regeneración de los axones dañados de una neurona para combatir determinadas enfermedades cerebrales. Sin embargo, el nuevo descubrimiento permitirá otro tipo de terapia: hacer crecer otra parte de la neurona, las dentritas, que son una prolongación ramificada de la célula nerviosa y las responsables directas de la actividad cerebral.
La dendrita sirve como receptor de los impulsos nerviosos provenientes de los axones de otras neuronas, y es fundamental en la correcta transmisión de los impulsos eléctricos a las células del cuerpo. Su nombre proviene del griego, y significa “árbol”.
Tal como explica al respecto un comunicado del MIT, lo que han descubierto estos investigadores es que existe crecimiento dendrítico a gran escala en el cerebro adulto, un proceso que si llegara a ser bien conocido puede ser aprovechado por la ciencia médica tanto para el tratamiento de determinadas enfermedades como para la prolongación intencionada de la actividad cerebral, un factor clave de la longevidad.
Imágenes por dos fotones
Los investigadores emplearon un método de recopilación de imágenes conocido como imagen por dos fotones, una tecnología bien explicada en el trabajo Síntesis de imágenes en imagen médica, de los profesores M. Carmen Juan Lizandra, Carlos Monserrat Aranda y José Hernández Orallo, de la Universidad Politécnica de Valencia.
El sistema de imagen por dos fotones es similar al de las imágenes de resonancia magnética, pero con una resolución mucho mayor, capaz de registrar el nivel celular. Gracias a esta tecnología, los investigadores grabaron durante varias semanas a grupos de neuronas específicas situadas en las capas superficiales de la corteza visual del cerebro de una serie de ratones vivos.
A diferencia de otros estudios, centrados en las neuronas piramidales que hacen posible la actividad cerebral, este análisis comprendió todo tipo de neuronas, incluidas las interneuronas, que unen a dos o más neuronas y que son responsables de la modificación, coordinación, integración, facilitación e inhibición que deben darse entre la percepción de la información sensorial y la consecuente salida o respuesta motora.
El sistema de grabación por dos fotones magnética permitió crear imágenes tridimensionales con las que se reconstruyeron las neuronas enteras de la corteza de un cerebro adulto. Las ramas de las dendritas fueron medidas durante semanas para evaluar los cambios que se producían en ellas. El resultado fue la primera reconstrucción completa en tres dimensiones de neuronas en la corteza adulta.
En las imágenes en 3D, las células del cerebro parecían plantas que crecieran todas juntas. Las dendritas más finas eran las que más crecían a lo largo. Otras extremidades se extendían o se contraían al entrar en contacto con las de otras células. Se registraron modificaciones estructurales en el 14% de las neuronas. Algunas no cambiaron durante semanas, y luego lo hicieron de golpe, repentinamente. El aumento de las dendritas osciló entre los siete y los 90 micrómetros (un micrómetro es la millonésima parte de un metro).
Revolución neurológica
La escala de estos cambios es mucho menor que la que sucede en los periodos del crecimiento del individuo, pero su importancia es de tal magnitud que, según los investigadores, estos resultados deberían cambiar la forma de investigación en este terreno.
Hasta ahora, la comunidad neurocientífica ha creído que la plasticidad limitada del cerebro adulto no implicaba ninguna remodelación estructural. Sin embargo, la remodelación se produce claramente en el caso de las interneuronas inhibidoras menos conocidas y accesibles del cerebro de los ratones adultos.
Las interneuronas inhibidoras actúan como interruptores locales atenuantes, cerrando la actividad de las células cercanas del cerebro. Evitan por ejemplo que el cerebro capte y reaccione ante cada visión o sonido que encuentra y lo protegen también contra la excitación descontrolada (caso de la epilepsia).
Los investigadores del MIT consideran que es posible que sea en esa red de células inhibidoras donde el cerebro tenga más capacidad de producir grandes cambios. La investigadora a cargo del estudio, Elly Nedivi, señala incluso que cuanto más usemos nuestro cerebro, más robusto será y más capacidad de cambio tendrá, tanto en el caso de los ratones como seguramente también en el de los humanos.
Que las neuronas puedan crecer y modificarse en la edad adulta implica que algún día será posible reemplazar neuronas dañadas por lesiones en la espina dorsal, capaces de dejar a una persona completamente inmovilizada. Lo que habría que investigar es cómo puede provocarse el proceso y en qué condiciones puede desarrollarse.
Nueva visión
Los investigadores observaron un crecimiento relativamente notable en las dendritas, lo que hace pensar que quizá pueda aprovecharse y acentuarse dicho crecimiento para mejorar hasta cierto punto el estado de los pacientes afectados por una lesión medular.
Como conclusiones generales de esta investigación puede establecerse que el aumento de las dendritas está relacionado con el número de neuronas que se utilizan: cuantas más se usen, mayor es el crecimiento de esta parte de las células nerviosas.
Por otro lado, esta investigación ha podido establecer asimismo que las neuronas adultas pueden seguir creciendo y que el conocimiento de este mecanismo tendrá gran significado no sólo para el tratamiento de determinadas enfermedades, sino también para el alargamiento de la vida (longevidad).
viernes, 27 de abril de 2012
El Líder se hace...
¿Cómo se hace un Líder?
5
lecciones importantes
En la disyuntiva presente en el
interrogante el “El líder nace o se
hace? se generan una gran cantidad de teorías sobre el tema. En
la respuesta del cuestionamiento de Como se hace un líder? la experiencia de muchas de las
escuelas de liderazgo es que hay dos factores preponderantes que se deben
trabajar para generar la capacidad de un líder.
Necesariamente el factor de conocimientos es importante. Este tiene que ver con todos los esfuerzos de conocimientos que debe tener el líder para generar un impacto, no en vano decimos que “El conocimiento es poder” y el líder debe tener este precepto de que sus conocimientos deben generar un estatus de credibilidad para que el proceso de liderazgo se genere. Entonces si quieres ser un líder, debes dedicar tu máximo esfuerzo y dedicación a lograr un nivel de conocimientos sobre los temas sobre los cuales gira el liderazgo, si eres un líder social, político, empresarial o espiritual debes saber sobre los temas sociales, políticos, económicos, debes ser un excelente y apasionado lector, etc.
Pero además de tener y demostrar tus conocimientos, un factor que representa un alto porcentaje de tu capacidad de liderazgo es el factor humano, que corresponde a el conocimiento de si mismo y de adquisición de valores y principios, como los principios de “verdad”,”justicia”, “misericordia”,”paz”y “amor”
Necesariamente el factor de conocimientos es importante. Este tiene que ver con todos los esfuerzos de conocimientos que debe tener el líder para generar un impacto, no en vano decimos que “El conocimiento es poder” y el líder debe tener este precepto de que sus conocimientos deben generar un estatus de credibilidad para que el proceso de liderazgo se genere. Entonces si quieres ser un líder, debes dedicar tu máximo esfuerzo y dedicación a lograr un nivel de conocimientos sobre los temas sobre los cuales gira el liderazgo, si eres un líder social, político, empresarial o espiritual debes saber sobre los temas sociales, políticos, económicos, debes ser un excelente y apasionado lector, etc.
Pero además de tener y demostrar tus conocimientos, un factor que representa un alto porcentaje de tu capacidad de liderazgo es el factor humano, que corresponde a el conocimiento de si mismo y de adquisición de valores y principios, como los principios de “verdad”,”justicia”, “misericordia”,”paz”y “amor”
5 Lecciones importantes.
1. Conocimiento de si mismo.
El conocimiento de si
mismo consiste en descubrir o mejor, en ser consciente de sus fortalezas y
debilidades. Es tratar de hacer una introspección de su yo, quien soy, como
reacciono ante los circunstancias de la vida, el éxito el fracaso, la duda, la
burla, las presiones externas e internas (conciencia), para corregir y mejorar
nuestra actitud ante la vida. Es estudiar y fortalecer nuestra parte
espiritual, fortalecer nuestros principios de “verdad”(aceptar el valor de los
preceptos en su esencia pura) , “justicia”(igualdad de conceptos),
“misericordia” (comprensión del otro desde mi propio ser), “paz”(estado mas
elevado de la esencia del ser “la paz sea contigo”) y amor (la esencia de la
acción, todo se hace por amor si te esfuerzas y trabajas es porque
quieres “amas” ser alguien, o por que tienes una familia y tienes “amas el compromiso”,
que responder por ellos).
La parte espiritual del líder debe ser la mas fuerte. En este
campo (el espiritual), el trabajo es arduo, por que tiene que ver con la
fortaleza de nuestros valores, para asumir un compromiso tan elevado como
dirigir a otros seres humanos y en muchos casos llegar a ser un modelo o
referente que motiva a otros a seguir sus enseñanzas, por que un buen líder
forma y educa a través del ejemplo.
2. Visión clara
La visión clara del
líder tiene que ver con su capacidad de visualizar y proyectar un propósito
claro definido y estructurado, y también con la capacidad de trasmitir la
esencia de ese propósito, respaldado en el beneficio común, para que los que
reciban el mensaje lo entiendan y lo involucren dentro de sus propósitos como
suyo. Asi es como se formar el seguidor de un líder, cuando es participe de la
acción que se debe seguir y comprende que ese también es su propósito y por eso
lucha y actua con el compromiso necesario para lograrlo. En conclusión para que
exista un líder debe haber un propósito y un beneficio, y para que existan
seguidores este debe transmitirle este propósito y beneficio para que el
compromiso sea mutuo. Lo más importante del líder son sus seguidores.
3. Confianza
La confianza esta
basada en seguir los principios anotados en el punto 1, verdad, justicia,
misericordia, paz y amor. Si el líder actúa con la verdad, es justo en sus
decisiones, reconoce el esfuerzo en el otro como si fuera el, genera ambientes
de convivencia y participación y transmite el compromiso desde su corazón, la
confianza es el resultado que se obtiene.
4. Olvidar parte de lo bueno
Esta lección tiene que
ver con el dominio del egoísmo, es el trasmitir el conocimiento a medida que se
escala en las posiciones creando una escuela de las buenas experiencias, un
ejemplo de esta lección es la del vendedor que es nombrado gerente de ventas,
su propósito debe ser trasmitir sus conocimientos a su grupo de ventas, para
eso se debe dominar su ego y participar de las buenas experiencias a quienes nos
siguen.
5. Construir redes
Esta lección tienen
que ver con la anterior, se trata de compartir conocimientos a través de redes,
con sus pares o superiores sobre los temas de interesa común. En este caso los
ámbitos de liderazgo donde se desarrolla nuestra actividad, el compartir
conocimiento nos permite desarrollar los propios y generar y construir
conocimientos de sinergia entre pares, también hay que tener desapego, dominio
del ego para realizar esta tarea.
Liderazgo Situacional
Ken Blanchard
¿Cómo
motivar a los empleados e impulsar la eficiencia?
Ken Blanchard es el creador de un sencillo
modelo de liderazgo muy utilizado por las corporaciones para mejorar las dotes
de mando de sus gerentes
¿Cómo funciona?
En primer lugar, el manager debe evaluar los objetivos a alcanzar y las características del empleado a quien se encargará la tarea.
En principio, Blanchard
distingue entre dos factores dentro del esquema: capacidad
y compromiso del empleado.
Luego, se distinguen cuatro
estilos de liderazgo diferentes. ¿Cuál elegir?
1) ¿El empleado está poco capacitado y muestra un bajo compromiso? Dígale al empleado lo que tiene que hacer y siga de cerca su desempeño.
2) ¿El empleado es poco capaz pero está altamente motivado? Establezca una comunicación en dos sentidos. Dígale al empleado lo que debe hacer pero manténgase abierto a sus sugerencias sobre posibles modos de mejorar los resultados.
3) ¿El empleado está altamente capacitado pero manifiesta un limitado compromiso? Deje las decisiones operativas en manos del empleado. Dedique todas sus energías a motivarlo y brindarle la confianza que necesita.
4) ¿El empleado está altamente capacitado y muestra un elevado compromiso? Transmita al empleado sólo los grandes lineamientos estratégicos pero no lo obstruya enla tarea. Utilice el factor empowerment.
1) ¿El empleado está poco capacitado y muestra un bajo compromiso? Dígale al empleado lo que tiene que hacer y siga de cerca su desempeño.
2) ¿El empleado es poco capaz pero está altamente motivado? Establezca una comunicación en dos sentidos. Dígale al empleado lo que debe hacer pero manténgase abierto a sus sugerencias sobre posibles modos de mejorar los resultados.
3) ¿El empleado está altamente capacitado pero manifiesta un limitado compromiso? Deje las decisiones operativas en manos del empleado. Dedique todas sus energías a motivarlo y brindarle la confianza que necesita.
4) ¿El empleado está altamente capacitado y muestra un elevado compromiso? Transmita al empleado sólo los grandes lineamientos estratégicos pero no lo obstruya en
Kenneth
Blanchard y Paul Hersey, plantean en su modelo de Liderazgo Situacional, que los gerentes deben utilizar varias formas de liderazgo,
dependiendo de la situación en la que se encuentren. El Liderazgo Situacional
permite el análisis de la situación y la evaluación de las necesidades para que
se utilice el estilo que se acomode a la situación presente. Este modelo tiene
en cuenta para su aplicación las capacidades de los empleados en sus áreas de
trabajo y su compromiso con las tareas.
Concepto de
“Madurez” del empleado en el Liderazgo Situacional
El factor situacional más importante, que
determinará el comportamiento más eficaz de un líder, para obtener resultados a
través de sus colaboradores, poniendo más o menos énfasis en cada una de las
dos variables descritas (conducta de tarea y de relación), es el nivel de madurez
del colaborador.
El estilo de dirección tiene que acomodarse a
la medida de cada colaborador.
Nivel de madurez de
los colaboradores.
La “madurez” se define, según la teoría de Liderazgo
Situacional, como “la capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la
disposición y la habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la
formación y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de
trabaio, para realizar una determinada tarea o desempeñar una función “.
Estas variables de
madurez deben ser consideradas solamente en relación con la ejecución de una
tarea específica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total,
sino que puede comportarse con un alto grado de madurez en una determinada
función de su puesto de trabajo, mientras que en otro tipo de actividad estaría
en su “nivel de incompetencia”.
El concepto básico de esta teoría es el siguiente: si tenemos
que lograr un determinado resultado, por medio de un colaborador poco maduro,
el estilo de dirección más adecuado sería aquel en que el jefe pone máximo
acento en la conducta directiva de tarea (dar órdenes, supervisar, etc.) y
menos acento en la conducta de apoyo y de relación.
A medida que el nivel
de madurez del empleado aumenta, en relación con el logro de un objetivo
específico o el desempeño de una función, el jefe debe ir reduciendo
progresivamente la conducta de tarea (manteniendo una supervisión menos
estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta de relación (reconociendo
el trabajo bien hecho y manteniendo una comunicación frecuente), hasta que el
colaborador alcance con más eficacia sus objetivos.
En la medida en que el
colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicológica y profesional, el
líder no solo disminuirá la conducta de tarea sino que hará lo mismo con la de
relación. Este comportamiento del líder impulsará al colaborador a crecer más
en su madurez y a desarrollarse en el ámbito laboral.
El estilo de dirección que utilice un líder
debe ser congruente con el nivel de madurez de cada colaborador y de cada
equipo de trabajo.
La teoría
del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez
profesional y madurez psicológica.
Madurez Profesional
Aptitudes.
Formación.
Competencias.
Experiencia.
Capacidad
de solución de problemas. .
Cumplimiento
de plazos y compromisos.
Madurez: Psicológica
Voluntad
para asumir responsabilidades.
Autonomía.
Confianza
en sí mismo.
Interés.
Constancia.
Motivación
de logro.
Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que
tiene un adecuado nivel de aptitud (puede), de personalidad (es), de formación
(sabe) y de motivación (quiere) ; en suma : que es
eficaz.
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