Gestion de Recursos Humanos basada en Competencias

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Gestion de Recursos Humanos basada en Competencias

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Formar nuevos líderes

Delegación: vital para el ejercicio del verdadero Liderazgo.

La proclama de una organización motivada: "El líder ha muerto. ¡Que viva el líder!"Año tras otro, salen de la imprenta cientos de papers y libros que encumbran a los líderes corporativos como dioses olímpicos. Pero, según un artículo de Stanford, paradójicamente, las organizaciones más motivadas son aquellas donde el liderazgo es menos importante...
Según el artículo The Half-Truths of Leadership, de los gurúes de Stanford, Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, el animal corporativo vive obsesionado con el liderazgo. Cada año se publican cientos de papers y libros que entronizan a los líderes en el pedestal de dioses todopoderosos en cuyas manos se juega el destino de la corporación.

"¡Patrañas!", exclaman Pfeffer y Sutton. De ninguna manera los líderes ejercen un control absoluto sobre sus seguidores. Esta es una de las tantas "verdades a medias" que se han formado en torno al liderazgo.

Según estos especialistas, comprender la esencia del liderazgo exige desterrar una serie de falsas creencias que, con el tiempo, se han incorporado al sentido común corporativo. Desmitificar la figura del líder no es negar su influencia en la performance organizacional sino, más bien, ubicarla en el sitio que le corresponde.

Algunos puntos clave:

1) Sí al optimismo. No a la demagogia
Muchos seguidores, embriagados por la retórica de muchos libros de management, creen que el líder es todopoderoso. Si bien esta creencia se encuentra muy alejada de la realidad, el líder debe actuar como si realmente tuviera todo bajo control. Debe inspirar confianza y optimismo. Sin embargo, advierten Pfeffer y Sutton, no hay que caer en la demagogia. El buen líder reconoce públicamente las restricciones organizacionales que enfrenta y sus propias limitaciones.

2) El tristemente célebre "entorno"
Como moscas ante la miel, los aduladores no tardan en rodear al líder. Y no es extraño que los interesados consejos del "entorno" conviertan al líder en una persona pedante, agresiva y tiránica. ¿El remedio? Una píldora diaria de modestia.

3) Corriéndose de los reflectores
No hay nada de malo en que el líder disfrute de su capacidad de mando y los honores de su puesto. Pero tampoco conviene que se enamore de ellos. El buen líder sabe cuándo es mejor correrse a un lado y dejar momentáneamente el mando a otro. El mejor líder es quien no lidera todo el tiempo.

4) El líder arquitecto
El objetivo último del líder debe ser la construcción de sistemas donde, paradójicamente, el liderazgo se vuelva menos importante. La mejor cultura corporativa es capaz de mantener la motivación entre sus trabajadores sin la necesidad de un líder.

En definitiva, advierten Pfeffer y Sutton, los mejores líderes son aquellos que siembran las semillas de su propia destrucción.

Inteligencia emocional
Por Richard Boyatzis

Los líderes no nacen sino que se hacen
La inteligencia emocional es el uso inteligente de las emociones. Es el conjunto de habilidades o capacidades que tiene la persona y su autocontrol, la conciencia que tiene de los demás y cómo asume sus relaciones. Las capacidades emocionales no son innatas. De hecho, el estudio de la trayectoria de líderes destacados demuestra que adquirieron y perfeccionaron sus capacidades en el curso de sus vidas. Los líderes tienen la capacidad de inspirar a las personas de su entorno, ya sean clientes, proveedores o empleados y deben controlar sus emociones de manera inteligente, reflexionar y meditar sobre sus actos y ponerse en el lugar de sus colaboradores. Los líderes deben pensar, además, en la totalidad de las cosas pero también ocuparse de los pequeños detalles.

Hay líderes que saben sacar lo mejor de su equipo, motivan, comprometen, inspiran, escuchan y hacen sentir a las personas como parte de algo importante, comparten su pasión y dedicación. Existe sin embargo, otro tipo de líder que responsabiliza al resto cuando algo no sale bien, habla de yo y no de nosotros, se encuentra permanentemente a la defensiva y en algunos momentos, resulta amenazante. Las diferencias son claras y están a la vista, mientras una persona crea y promueve distancia, la otra te hace sentir valorado e inspira sentimientos y sensación de pertenencia al equipo y a la compañía. A este tipo de líder, lo llamo líder resonante.

Características de los “líderes resonantes”

Están un paso más adelante. Tienden caminos hacia territorios desconocidos y estimulan a la gente de sus organizaciones, instituciones y comunidades. Buscan nuevas oportunidades durante las crisis y crean esperanza ante la existencia de miedo y desesperación. 
Movilizan gente. Con energía, pasión y determinación manejan, además, los inevitables sacrificios inherentes a su rol. Son quienes dirigen a sus equipos alcanzar metas que, hasta hace poco, eran imposibles. 

Están en armonía con quienes los rodean. Esto predispone a que la gente trabaje en armonía, concuerde en el pensamiento (qué hacer) y sienta afinidad con las emociones (porque hacerlo) de los otros.
 
Pueden entender intuitivamente o se han esforzado en desarrollar la inteligencia emocional. Cultiva las competencias de autoconocimiento, auto gestión (self management), conciencia social y manejo de las relaciones sociales. Actúan con claridad mental, no sólo siguiendo un impulso. De esta manera puede guiar los sentimientos e inteligencia de otros y, a la larga, construyen relaciones sólidas.  
Poseen empatía. Saben leer a la gente, los grupos y las culturas organizacionales con precisión. Construyen relaciones duraderas e inspiran a otros demostrando, no solo pasión y compromiso, sino también una profunda preocupación por la gente y la visión de la compañía. Han aprendido que los sentimientos son contagiosos: la emoción transmitida por el líder es un poderoso conductor de los estados de ánimo de la gente y, en última instancia, esto influirá en su rendimiento. Por tanto entienden que el miedo y la angustia impulsan a la gente en el corto plazo, pero que estas emociones se tornan nocivas rápidamente, dejando a la gente distraída, ansiosa e inefectiva. 
 
Para ser verdaderamente eficaz, un líder necesita entender el mercado, la tecnología y una multitud de factores acerca de la compañía. Sin embargo, aunque estos conocimientos sean necesarios, no es suficiente para producir líderes duraderos y efectivos. Aquí es donde la resonancia juega su principal papel: permite al líder utilizar su experiencia en el reconocimiento de la performance de la organización.  

El “síndrome del sacrificio” 
Los mejores líderes entregan constantemente una parte de ellos. Pero cuando sacrifican demasiado durante mucho tiempo, pueden caer en lo que llamo “el síndrome del sacrificio”. El liderazgo es excitante pero también estresante: es la ciencia del poder y la influencia sobre las personas, pero es solitario. 
Por esa razón es común que los líderes posean “estrés de poder”. El cuerpo no está preparado para lidiar con la responsabilidad del liderazgo día a día, con el manejo constante de pequeñas crisis y grandes responsabilidades. En este contexto aparece la disonancia. 
¿Cómo podemos evitarlo? Los líderes necesitan enfocarse en la renovación, prestando atención a si mismos y a los demás a través de experiencias que los enriquezcan y llenen de energía. 
De hecho, recientes estudios nos demostraron que las características que ayudan a los líderes a ser resonantes, son las mismas que fomentan el cambio y el reacomodamiento en los líderes disonantes. Estas características son: atención, esperanza y compasión. Las tres experiencias le permiten al líder ser efectivo. 

Saber administrar el tiempo, una herramienta importante

En la actualidad, la vorágine empresarial muchas veces no deja desarrollar actividades ni poner la necesaria atención en temas que sí la requieren. Con un manejo efectivo del tiempo, esto es posible.

Reuniones, almuerzos de negocios, estudio y capacitación, tomar decisiones, hablar con los empleados, trabajar. Cada una de estas acciones requiere de su debido tiempo, de una organización correcta y de un enfoque coherente y dedicado.

Para esto, existen algunos consejos que permitirán separar cada una de las actividades, para poder realizar todas de manera eficiente y correcta.

* Sepa diferenciar lo que es Urgente, aquello que es importante, y lo que puede ser relegable. Lo urgente es algo que no admite dilaciones, cuya concreción debe hacerse ahora mismo. Importante es todo aquello que puede o no ser también urgente, pero aunque no lo fuera, es de vital trascendencia para el funcionamiento de la empresa, sea ahora o más adelante. Muchas veces se retrasa pensar en lo importante, en aras de resolver lo urgente, y esto es un craso error. Hay que organizar las cosas de tal manera que las urgencias sean las menos posibles, y tengamos tiempo para encarar las cuestiones realmente importantes. Por su parte, lo relegable es aquella tarea o cuestión que bien puede esperar un tiempo; eso sí, no descuidarla demasiado porque puede, en algún momento, transformarse en urgente.

* Tome la costumbre de diagramarse una agenda diaria, semanal y mensual de actividades. Organice y disponga todo evento o tarea fundamental dentro de los plazos de su agenda. Para controlar cabalmente tareas, recursos y tiempos de ejecución, no dude en utilizar programas informáticos de control de proyectos.

* Estudie detalladamente en qué insume su tiempo; consigne aquellas tareas que, por distintos factores, se ha visto obligado a realizar más de una vez hasta que pudo concretarlas eficientemente. ¿Qué falló? ¿Cómo puede evitarlo? Ese tiempo duplicado o triplicado ha sido restado a otras actividades, y eso le perjudica. No ha sido efectivo. Para no volver a malgastar su tiempo y esfuerzo, ¿qué debería modificar? Hágalo inmediatamente. Además, ¿ha pensado en optimizar el tiempo que dedica a ciertas actividades que tienen mucho en común, agrupándolas para tratarlas en conjunto?
* En aquellos días clave de su calendario, donde debe ejecutar tareas que son impostergables, aléjese de toda cuestión superflua e innecesaria. Usted debe abocarse a los temas cruciales que, con plazos tan ajustados, esperan su resolución para esa fecha. No asista a reuniones o encuentros que le resten tiempo. No permita que le distraigan con ciertas cuestiones que bien pueden esperar uno o dos días. Pida que no le interrumpan, salvo por cuestiones de extrema urgencia.
* Dedique un momento de su día a planificar nuevas estrategias. No permita que la dinámica cotidiana le impida diseñar su futuro.
* Evite insumir tiempo en acciones totalmente irrelavantes para la concreción de su trabajo y sobre todo, para acercarse al objetivo que debe lograr. No se quede veinte minutos hablando de temas intrascendentes por teléfono.
* Días previos a un viaje de negocios, deje todo organizado de tal forma que su grupo de colaboradores pueda avanzar sobre los proyectos que manejan. Su ausencia no debe perjudicar ni retrasar la concreción de los objetivos previstos.
* Si debe abocarse a ciertas cuestiones que requieran su total concentración, y para ello tiene que prescindir del ajetreado ambiente de la oficina, ¿cuenta con algún despacho alejado y tranquilo donde refugiarse? Allí, su tiempo y esfuerzo, exprimidos en un ambiente que le predisponen a trabajar fuertemente concentrado y sin distracciones, rendirán sus mejores frutos.
* Trate de no encarar múltiples cuestiones a la vez. Prefiera enfocarse a una sola, resolverla lo antes posible, y pasar a la siguiente.

Fuente: RedTelework

Guía del Manager Perfecto

La Guía del Manager Perfecto

Transformarse en un buen Manager requiere de altas dosis de habilidad, experiencia, conocimientos, trato humano y olfato empresarial. Para ello, Juan Javier Alvarez, director de la consultora española Estudio-Pymes, nos explicó los aspectos considerados como muy importantes a la hora de mejorar profesionalmente.

Alvarez nos dio la siguiente guía, que consta en 7 pasos:


1. Sea honesto, conózcase a sí mismo y acepte sus errores

Mantenga una actitud totalmente abierta a los cambios, y adáptese a ellos. Cuando cometa un error, de nada sirve ocultarlo; es mucho más saludable admitirlo e instrumentar las medidas para corregirlo. Debe dejar de lado toda soberbia y suficiencia, totalmente absurdas en entornos multidisciplinarios como los actuales, donde dependemos de un sinnúmero de especialistas. Hay que aceptar las críticas y observaciones con naturalidad, intentando siempre capitalizarlas para mejorar, para crecer profesional y humanamente. Es de sabios el tomarse las cosas con mesura, evitando desbordes emocionales y pérdida de la compostura. No trabajar en exceso, sino eficientemente, administrando adecuadamente nuestro tiempo: quien requiere de más horas para concretar una tarea demuestra que algo falla en su concepción del trabajo. O pierde el tiempo, o privilegia tareas que no son ni urgentes ni tampoco importantes. Nunca crea que llevarse trabajo a su casa es signo de extrema actividad; muy por el contrario, esto demuestra que no ha administrado bien su tiempo en la oficina. Tómese la costumbre de relajarse, y ejercítese practicando algún deporte. Divida aguas, y respete el tiempo que le dedica a su vida personal. Manténgase permanentemente actualizado en su disciplina, pero que esto no le lleve a un estado de ansiedad incipiente. Y sobre todo, adminístrese cada día una buena dosis de optimismo y motivación, e intente siempre contagiarla al resto.

Resumiendo lo dicho, podemos repasar las mejores aptitudes y cualidades personales de un buen Manager:

• Conocerse a sí mismo, buscando potenciar las fortalezas y subsanar los defectos.
• Aprender, crecer y mejorar siempre, a través de la formación continua.
• Tornarse adaptativo y flexible, permeable a los cambios. Poseer un espíritu innovador y creativo.
• Evitar el obrar reactivamente, como consecuencia de un hecho consumado; intentar anticiparse a las cosas.
• Poseer una poderosa fuerza de voluntad, acrecentada en cada acto cotidiano.
• Confiar en uno mismo, y no dudar de nuestras posibilidades y aptitudes.
• Establecer un control sobre los impulsos y las emociones fuertes; guardar siempre la calma y los buenos modales; evitar conflictos y discusiones.
• Acostumbrarse al trabajo por objetivos, buscando siempre superarlos, dando lo mejor de sí.
• Asumir con responsabilidad los compromisos. Afrontar desafíos y riesgos controlados.
• Mostrar un carácter optimista, dinámico y emprendedor.
• Aprender a trabajar en equipo, desempeñando el papel de líder. Motivar al grupo. Brindar siempre el ejemplo. Si se pide un esfuerzo extra, ser el primero en realizarlo.
• Promover el crecimiento profesional y humano del grupo de colaboradores. Instaurar planes de incentivo y formación.

2. No tenga miedo a afrontar situaciones conflictivas con sus empleados

Cuando tenga que hablar con un empleado a causa de su escaso rendimiento, organice una reunión personal, cara a cara. No recurra al teléfono ni mucho menos al e-mail. Veamos algunos ejemplos:

a) El empleado puede estar desmotivado. Las causas son muy variadas, e incluyen un mal ambiente laboral, problemas personales, no sentirse debidamente reconocido, etc. Para conocer el motivo, usted debe establecer un diálogo franco y honesto con él, buscando entre ambos solucionar el problema. Si la causa pertenece a la empresa, instrumente cuanto antes un programa de mejora, porque si no lo hace, en poco tiempo ese problema se extenderá al resto del grupo. Si por el contrario es un problema personal propio del empleado, bríndele todo su apoyo y colaboración en lugar de presionarle.

b) El empleado no cuenta con las herramientas necesarias para cumplir con su labor. Al hablar de "herramientas" nos referimos sobre todo a la formación y preparación adecuadas al puesto. Remedie esto mediante cursos internos o externos, o bien, seminarios dictados por colaboradores con mayor experiencia.

c) El empleado no llega a comprender la importancia o necesidad del proceso que debe llevar a cabo. Aquí falla la comunicación interna. ¿Ha explicado, utilizando todos los medios adecuados, los objetivos a alcanzar, y por qué son importantes para el futuro de la empresa? ¿Hace partícipes a sus colaboradores en la toma de decisiones, la elaboración de estrategias y la factibilidad de proyectos, o les considera meros ejecutores? ¿Son sus canales de comunicación fluidos y bidirecccionales, de manera que permitan obtener el necesario feedback por parte de los colaboradores?

-Cuando la empresa reduce su plantilla, nos encontramos con dos alternativas básicas. La primera son despidos puntuales, que deben siempre enfocarse ofreciendo alternativas al empleado que debe dejar la firma. Una vez agotadas todas las instancias para preservar su empleo, y ante el hecho inevitable de su despido, hay que explicarle claramente los motivos del mismo; cada persona tiene el derecho a conocer por qué se le aparta de su trabajo. Nunca se debe evitar el afrontar este proceso, delegándolo a otros, o peor aún, enviando un frío telegrama. Hay que apoyar hasta el final a quien va a dejar la empresa, y este apoyo bien puede instrumentarse mediante programas de reinserción laboral a través de consultoras especializadas.

Los despidos de un conjunto de empleados conforman la segunda alternativa. Como en el caso anterior, todos deben conocer cuáles son los parámetros de juicio que empleará la empresa para decidir quiénes deberán dejar la firma. Hay que comunicarles a qué áreas afectará la reducción de plantilla y por qué, sin ocultar los problemas que motiven tan drástica medida. Es deber de la empresa exponer ante sus colaboradores todas las alternativas que se agotaron antes de llegar a esta situación, y que todo sea perfectamente entendible por los empleados. Contar con el asesoramiento y apoyo de especialistas en outplacement resulta, en muchos casos, fundamental. Pero además hay que abocarse al resto de empleados, a los que quedarán en la empresa, para evitar temores injustificados o falta de motivación.

-Si se producen fracasos en la gestión de proyectos, usted, como líder, tiene gran parte de responsabilidad. Esté al frente al asumir los errores. Analice con su grupo de colaboradores, en una actitud de crecimiento y mejora a través del aprendizaje de los errores, las causas de los mismos, y las mejoras a implementar a partir de ahora. ¿Qué faltó? ¿Tal vez motivación, recursos, metas más claras? ¿Hubo exceso de tareas por colaborador, mucho estrés? Elabore con su equipo un conjunto de medidas correctivas, establezcan nuevos plazos y mecanismos de control, y regresen a la tarea.

-Se producirán cambios importantes en la empresa. Todo lo que afecte el "status quo" (fusiones, adquisiciones, expansión de productos/servicios, abarcar nuevos mercados, etc.) produce cierto grado de intranquilidad, reticencia y temor. Todo el mundo se siente cómodo con la inercia ya establecida, y cualquier cambio implica romper la comodidad y hábitos adquiridos a la fecha, para enfrentarse a algo totalmente nuevo. Por tanto, lo peor que se puede hacer es comunicar el cambio como un hecho consumado, sin hacer partícipe ni preparar debidamente al personal con la suficiente antelación. Organice jornadas y reuniones para explicar la necesidad del nuevo escenario, y los beneficios que se obtendrán. Instrumente planes formativos. Escuche y brinde solución a los cuestionamientos que, de seguro, existirán entre algunos empleados.


3. Desarrolle habilidades para Negociar

Todo Manager debe negociar para su empresa. Pero negociar no es imponer nuestra voluntad e intereses; eso de nada serviría. Negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio entre las partes. El resultado de la negociación debe beneficiar a todos.

-Para alcanzar este acuerdo, el negociador debe prepararse. Tiene que conocer a fondo el tema (y derivaciones del mismo) que se discutirá; poseer un estado de ánimo sereno (control de nervios y ansiedad); ser adaptativo a nuevos escenarios, ideas y situaciones; poseer el don de la empatía (acercarse al otro) y estar seguro de sí mismo y de llegar a los resultados previstos.

-Debe conocer todo lo que pueda acerca de su interlocutor, y de la trayectoria, política y estrategias de su empresa.

-Tiene que tener presente sus niveles mínimos de conformidad (hasta dónde resignar en favor de un acuerdo).

-No obstante ello, debe establezcer niveles de exigencia que, una vez negociados y a la baja, sean siempre muy ventajosos.

-Hay que organizar la oferta o propuesta de tal manera que genere, a medida que se expone, un creciente interés. Reservarse además algún "As" en la manga para sorprender gratamente e inclinar la balanza a nuestro favor nunca está de más.
4. Ocúpese de la inducción de nuevos empleados

Como Manager, ésta es una de sus funciones. Reciba a los nuevos colaboradores con un programa de bienvenida. El mismo puede tomar diferentes formas de instrumentación, aunque algunas de las más comunes son:

-Reuniones internas, conducidas por los directivos, donde se presenta a la empresa, su historia, los objetivos y estrategias generales, su mercado, los logros obtenidos a la fecha y las perspectivas de futuro. Por otra parte, se enumeran sus departamentos, los aspectos relevantes de su cultura empresarial, las normas básicas y las reglas de comportamiento, sin olvidar las responsabilidades y objetivos del puesto en particular. Se detallan asimismo temas tales como horarios, vacaciones, incentivos, etc.

-Manuales con diversas secciones, donde se describe lo anteriormente citado para las reuniones, y que sirven de elemento de consulta permanente ante cualquier duda.

Inicialmente, puede organizarse un recorrido informal por las instalaciones y dependencias de la empresa, presentando al nuevo colaborador tanto a directivos como al resto de compañeros. No es mala idea invitarle a tomar un café en conjunto con el resto de su grupo. Al momento de su incorporación a la empresa, debe contar con su cuenta de correo electrónico, acceso a la Intranet y demás medidas que permitan comenzar sin demora su adaptación al nuevo empleo.


5. Cree un agradable clima de trabajo

La empresa nos exige la consecución de determinados objetivos. Pero implícitamente, también nos exige que aportemos valor adicional a nuestra labor. Este valor toma la forma de un conjunto de acciones que realizamos a diario, y que van más allá de sentarnos a planificar o encauzar trabajos. Se refiere a lo que nuestra gestión promueve o deja a su paso. Un ejemplo: equipos fuertemente motivados, sobre los cuales es posible delegar infinidad de tareas y responsabilidades (que se haga a diario y se confíe plenamente en sus depositarios); manejo eficaz de situaciones de conflicto, atendiendo las inquietudes y quejas del grupo, y compartiendo con ellos, cuando fuera necesario, toda sobrecarga de esfuerzo dando siempre el ejemplo; toma de decisiones consensuadas, nunca en solitario y sin el conocimiento ni aporte de los demás; creación de ambientes de trabajo agradables, aún en entornos sumamente competitivos, que eviten el temido “burnout”; impulsar la creatividad, actitud ésta que no se circunscribe a tres o cuatro “iluminados” sino a todos los trabajadores de una empresa. Y por supuesto, una aguda visión y concreción de negocios.

Los colaboradores, por su parte, esperan de sus directivos respeto y valoración hacia su trabajo. Digamos que no cuadra nada bien aquel Manager que se hace propio y sólo propio el trabajo, inventiva y éxito de su grupo, pero descarga sobre cada uno de sus miembros todos aquellos errores, negligencias y omisiones que se produzcan. Escuche entonces a su personal, y no se reserve nunca para sí el privilegio de ser el portador de la verdad; cuando organice reuniones de trabajo con su equipo, permita que opinen todos aquellos que puedan aportar un principio de solución al problema tratado. Mantenga informados a todos, y para ello, establezca canales de comunicación fluida, pero de ida y vuelta; por ello, evite las circulares impresas y reemplácelas por los e-mails a los que cada uno pueda adicionar su respuesta inmediata. Utilice la Intranet de su empresa, y solicite la creación de foros donde se debatan experiencias. Participe usted en ellos de manera activa. Busque el modo de instrumentar jornadas internas de reciclaje, donde quien sabe algo que beneficiaría al resto o potenciaría su capacidad de acción, pueda de hecho compartirlo. Cuando instaure planes de motivación, formación y desarrollo profesional, adáptelos a cada individuo. Porque el “Marketing Uno a Uno” no solamente debe aplicarse a los clientes de su empresa.

Con los otros directivos colegas debemos promover un clima de colaboración mutua, que nada tiene que ver con el afán de competencia ni la clásica desconfianza que esto genera. Una vez a la semana, o cada quince días, hay que organizar reuniones para compartir experiencias. Pero sumar a esto el uso de canales inmediatos de comunicación.

6. Sepa relacionarse con los clientes

De cara a los clientes, sea que tengamos relación directa o indirecta con ellos, hay que pensar que son el objeto de todos nuestros desvelos, y que el producto o servicio que se les brinda no acaba con la venta; continúa en cada proceso de la empresa. Deben existir procedimientos de Calidad Total. La empresa no sólo debe identificar y conocer a sus clientes; tiene que anticiparse a sus deseos, promoviendo una activa relación. Se debe incrementar el valor vitalicio de cada cliente, en la convicción de que es mucho más rentable y económico el vender más a un cliente existente, que captar siempre uno nuevo. Y por supuesto, debe el Manager descubrir, mediante el uso apropiado de la información recabada, posibles ampliaciones de negocios o ventas cruzadas. En entornos tan competitivos como los actuales, es crucial implementar políticas de fidelización, y controlar sus resultados. Evaluar asimismo, pero de forma objetiva y con números precisos, los resultados de toda acción de marketing. Y tener siempre presente que nuestra visión de lo que el cliente precisa en este momento debe concordar con la realidad; aquí no cuentan los pálpitos, las inspiraciones ni nada por el estilo: lo único que valen son los datos objetivos, fruto de las investigaciones y consultas pertinentes. Debemos estar en sintonía con la evolución del mercado, con todo cambio en hábitos, costumbres, formas de compra, etc. Caso contrario, regalamos nuestra cuota a la competencia.


7. Conozca a la competencia

La competencia constituye nuestro próximo punto. Debemos estar seguros de conocerla bien, y de ingresar bajo este calificativo a todo producto o servicio sustitutivo que aparezca en el mercado, y que de alguna manera, nos reste posibilidades de venta. Pero al hablar de “conocerla bien” no nos referimos simplemente a tener identificados sus datos primarios, sino a conformar, por cada competidor, una base de datos completa, que nos permita vislumbrar sus futuras acciones y anticipar una respuesta adecuada. Si carecemos de esto, estamos en realidad a su merced, obrando reactivamente, dejándonos llevar por la estrategia planeada por cualquiera, menos por nosotros mismos. De hecho, la iniciativa en este combate cotidiano contra la competencia, por mínima que sea, debe estar de nuestro lado. Hoy en día, convivimos en un mundo donde los productos y servicios no se diferencian mucho unos de otros, donde existen infinidad de competidores que cuentan con la misma tecnología, y donde los clientes ya han adoptado una conducta de infidelidad crónica. Entonces, el vencedor en esta contienda lo hará empleando otras armas, que pasan por el trato totalmente personalizado, un servicio pre y postventa que satisfaga plenamente, y un cúmulo de valores agregados que hagan decir al cliente un “no vale la pena cambiar, aquí estoy a gusto”. Todo eso es nuestra responsabilidad.

Conocimiento y elección

Participé de varias clases y disertaciones de este excelente profesor….y deseo compartir con todos algunas de sus reflexiones…..

  Liderazgo, conocimiento y elección

En ocasión de ExpoManagement 2001 en Buenos Aires, Peter Drucker vaticinaba que dentro de unos años, este momento de la historia será reconocido, por sobre todas las cosas, por el cambio en la condición humana.
 
Dentro de algunos cientos de años, cuando la historia de nuestro tiempo se escriba desde la perspectiva del largo plazo, el hecho más significativo que probablemente considerarán los historiadores no será la tecnología, Internet, ni el comercio electrónico, sino el cambio sin precedente en la condición humana. A lo largo de la historia, muy pocos pudieron elegir su profesión. Hasta aproximadamente el año 1900 y aún en los países más desarrollados, la abrumadora mayoría continuó con la actividad de su padre, si tenía suerte. La movilidad era descendente, no ascendente. Hoy los ejecutivos se enfrentan a diferentes elecciones. Muchos tendrán más de una carrera, porque el ciclo de vida laboral ahora ronda los 60 años. Tres veces más de lo que era en 1900. A partir de estos cambios, el ejecutivo que pretenda ser eficiente tendrá que lograrlo por sí mismo. Deberá comenzar por mirarse al espejo y preguntarse: ¿Quiero ser la persona que veo?. Piense que lo que usted ve es lo que todo el mundo ve. ¿Quiero ser visto como una persona inteligente? ¿Quiero ser visto como alguien cuidadoso? ¿Como un técnico o como un hombre de negocios? ¿Qué debo cambiar?; son preguntas muy importantes. Hacer de uno un ejecutivo eficiente parece muy fácil pero no lo es. Muchos ejecutivos, brillantes y muy trabajadores, no necesariamente son eficientes.

Conocimiento y elección

El conocimiento nos da la posibilidad de elegir. Para tener éxito en este nuevo mundo, primero tendremos que saber quiénes somos. Independientemente del éxito que disfruten, no son muchas las personas que pueden contestar estas preguntas: ¿Para qué soy bueno? ¿Qué tengo que aprender para aprovechar mejor mis fortalezas? y menos aún las que se atreven a formulárselas. Paradójicamente, muchos están orgullosos de su ignorancia. Hay personas que trabajan en recursos humanos que se enorgullecen de no poder interpretar un balance, pero si usted quiere ser efectivo en el mundo actual, debe poder hacerlo. Según mi experiencia, no hay mejor manera de comprender las fortalezas y descubrir cuál es el lugar que nos pertenece que ofrecernos como voluntarios en una organización sin fines de lucro. Esta es probablemente la mayor oportunidad del sector social y especialmente en su relación con los negocios.

Tener objetivos claros

En toda la historia de la humanidad, los que alcanzaron el éxito -y sólo ellos- supieron cuando decir No. Siempre supieron a dónde querían llegar y en qué lugar ubicarse. Ahora, nosotros tendremos que aprender a hacer lo mismo y no es muy difícil. La clave es registrar los resultados de nuestras decisiones. Cada vez que usted haga algo que considera importante, escriba lo que espera que suceda. 

 

Apoyarse en las fortalezas

En general subestimamos nuestras fortalezas. Creemos que son parte de nosotros. Aquello para lo que somos buenos surge fácilmente pero tendemos a creer que si algo no es muy difícil no puede ser bueno. Como resultado, no conocemos nuestras fortalezas y no sabemos cómo contar con ellas. La única forma de descubrirlas es mediante el análisis de los resultados (feedback analysis). Cada vez que usted tome una decisión o una medida clave, escriba lo que cree que sucederá. Nueve o 12 meses después, compare los resultados reales con sus expectativas. He practicado este método durante 20 años y, cada vez que lo hago, me sorprendo. Me demostró, por ejemplo, que tengo una correspondencia intuitiva con los técnicos, ya sean ingenieros, contadores o investigadores de mercado. También me demostró que no me identifico fácilmente con los generalistas. Tampoco sabemos muy bien qué no tenemos. Deberemos que aprender cuál es nuestro lugar, qué debemos aprender para obtener todo el beneficio posible de nuestras fortalezas, dónde están nuestras debilidades y cuáles son nuestros valores. También tenemos que aprender a conocernos mejor: ¿Trabajo bien con gente o prefiero trabajar solo? ¿Con qué cosas me comprometo? ¿Cuál es mi aporte?

Mejorar la productividad

Comprender nuestras fortalezas, expresar nuestros valores, saber cuál es nuestro lugar también es esencial para enfrentar uno de los mayores desafíos de las organizaciones: mejorar la abismal baja productividad de los trabajadores del conocimiento. Las organizaciones efectivas asignan a las personas tareas que puedan hacer mejor. Estas personas se ubican -y hasta se les permite ubicarse a sí mismas- de acuerdo con sus fortalezas. La auto gestión ofrece a las organizaciones cuatro maneras para desarrollar y motivar mejor a los trabajadores del conocimiento: 

- Conocer las fortalezas de los empleados 
- Ubicarlos donde puedan realizar su mayor contribución 
- Tratarlos como asociados 
- Exponerlos a desafíos

La mayor ventaja competitiva de los Estados Unidos es que atrae a los mejores trabajadores del conocimiento de todo el mundo -no solamente porque ganan más dinero sino porque son tratados como colegas, no como subordinados. Los trabajadores del conocimiento no creen que se les paga para trabajar de 9 a 5, creen que se les paga para ser efectivos. 

Las organizaciones que comprenden esto -y dejan de lado todo lo que aparece en el camino de los trabajadores del conocimiento- podrán atraer, mantener y motivar a los que mejor se desempeñen. Este será el mayor factor de ventaja competitiva en los próximos 25 años.

Peter Drucker

Liderazgo actual

El Líder en la Sociedad del Conocimiento

Ricardo Sotillo Hidalgo
EPES-061 Andalucía

1.- Crea futuro. Y lo hace sobre soportes viables. Apuesta por las ideas, por los hechos y, sobre todo, por las ideas que se transforman en hechos. Lo hace mirando hacia el futuro sin olvidar que es en el presente donde se construye.

2.- Aprovecha el tiempo. Sabe cuándo debe utilizarlo, lo gestiona eficazmente, dedicándole el tiempo preciso a cada asunto. Piensa que el mejor tiempo es el que dedica a las personas. Mientras los demás dividen el tiempo en minutos, horas o días; nuestro líder lo mide por temas y tareas.

3.- Sabe convencer. Porque se apoya en un convencimiento propio. Sabe persuadir, es constante y sistemático cuando trata de influir en los demás de manera positiva. Sus habilidades de comunicación forman parte de su personalidad y se basan en un profundo conocimiento de los demás.

4.- Trabaja en equipo. Da cohesión a su equipo de trabajo. Lo entrena, motiva y dirige aprovechando todas las ocasiones que le brinda su actividad profesional.

5.- Escucha a sus colaboradores. Esto se traduce en un mejor conocimiento de las necesidades de su gente, para poder alinear éstas con las de la organización. Sabe escuchar activamente, deja hablar para así obtener de la mejor forma posible -la directa-la información que le transmiten sus colaboradores.

6.- Sabe relacionarse. Es su mejor tarjeta de visita. Conoce las reglas sociales de su entorno y las utiliza magistralmente. Es educado y diplomático, entendidos ambos términos en su acepción más académica: con amplio conocimiento de los asuntos y con buenas relaciones para defender los intereses a los que representa.

7.- Se adapta a su entorno. Como los grandes supervivientes en cualquier dimensión. Para ello utiliza el conocimiento de cada situación, las costumbres o normas implícitas y explícitas que las gobiernan. Es flexible y diplomático en la misma medida que asertivo y firme.

8.- Tiene autoconfianza. Basada en un buen conocimiento de sí mismo. En su capacidad para desarrollarse y perfeccionarse con cada experiencia nueva, convirtiendo cada revés en un reto y en una experiencia de aprendizaje.

9.- Es optimista. Vitalista y positivo. Ve el vaso medio lleno y sabe lo que contiene. Sabe cómo conservar la mitad restante y sabe transmitir ese optimismo a su alrededor. Es un optimismo cargado de energía vital.

10.- Es sensible. Con un buen equilibrio emocional. Tiene, además de mente, un corazón que le garantiza y respalda en sus decisiones. Le ayuda a su equilibrio personal, le motiva y desarrolla como persona.