¿pueden convivir en la empresa u organización?
Actualmente, las empresas son un mosaico de cuatro generaciones con creencias y valores radicalmente distintos. ¿Cómo evitar las fricciones y alcanzar un ambiente de sana convivencia?
Por Cristina Simón (Instituto de Empresa)
En los últimos años, el mundo de la empresa ha empezado a reconocer y gestionar la diversidad de género, raza y cultura de sus empleados.
Sin embargo, existe un factor de diversidad que aún no ha sido lo bastante tenido en cuenta: las diferencias generacionales.
En efecto, con las personas de nuestra misma edad, compartimos ciertos hitos temporales que han marcado las diferentes etapas de nuestra vida. Así, los coetáneos tienden a compartir ciertas experiencias, valores y modos de vida comunes.
Actualmente, en las organizaciones conviven cuatro grandes franjas generacionales.
El grupo más maduro (mayores de 60 años) se denomina "Generación Tradicional" y refleja los valores de conservadurismo, austeridad y disciplina que caracterizaron etapas socialmente duras de la historia del siglo XX (guerras y posguerras, dictaduras, etc).
El grupo que actualmente está entre los 45 y los 60 años es el llamado "Babyboom", dado que responde a un pico de natalidad en los Estados Unidos y Europa de posguerra. Su juventud estuvo marcada por una radical oposición a los valores tradicionales.
Los "babyboomers" fueron los pioneros de revoluciones sociales como la píldora anticonceptiva, el divorcio o la incorporación femenina al trabajo.
Luego, viene la "generación X", marcada por el escepticismo y el desconcierto ante un mundo que, tras una etapa de entusiasmo y reforma social, comienza a entrar en fases de incertidumbre laboral, económica y social.
Los profesionales X, criados en hogares donde ambos padres trabajan, reaccionan ante este hecho y se convierten en los reivindicadores de la conciliación entre trabajo y vida personal.
Nos quedan por último los más jóvenes, que por extensión se denominan "Generación Y". Si hay algún hecho que marca a este grupo es su convivencia natural con la tecnología y el mundo de Internet, factores que condicionan sus preferencias profesionales y sus dinámicas sociales.
Ahora bien, ¿cómo convive este mosaico de percepciones y valores dentro del mundo laboral?
En primer lugar, hay que tener en cuenta que las altas direcciones de las empresas (las que definen la cultura corporativa) experimentan relevos generacionales. Actualmente, se están retirando los primeros babyboomers, y los ejecutivos X ingresan con fuerza en niveles directivos.
Este fenómeno explica la masiva implementación de políticas de flexibilidad y conciliación familiar-laboral que tan de moda se ha puesto en los últimos tiempos.
En segundo lugar, la relación entre profesionales de diferentes grupos generacionales puede generar fricciones por choques entre valores.
Los empleados maduros se quejan de que los jóvenes no se entregan con lealtad a la empresa y dan prioridad a su vida personal. Los jóvenes, por el contrario, cuestionan el conservadurismo de sus jefes, su escasa comprensión del mundo tecnológico y su baja predisposición para el trabajo virtual.
Ahora bien, ¿cómo evitar estas fricciones?
Si bien todavía son escasos los estudios sobre la materia, éstos aconsejan implementar acciones de comunicación y formación para que los profesionales se vuelvan conscientes de sus diferencias generacionales y culturales.
De esta forma, es posible generar un entorno de tolerancia para la convivencia de grupos que han vivido experiencias muy distintas y, aunque compartan sociedad y nacionalidad, pueden contemplar el mundo de otra forma.
La madurez aporta serenidad y experiencia, mientras que la juventud empuja la renovación y la innovación. El equilibrio entre estos factores puede ser una fuente esencial de aprendizaje organizativo.
Cristina Simón
Directora Académica del Centro de RRHH, IE Business School
Por Cristina Simón (Instituto de Empresa)
En los últimos años, el mundo de la empresa ha empezado a reconocer y gestionar la diversidad de género, raza y cultura de sus empleados.
Sin embargo, existe un factor de diversidad que aún no ha sido lo bastante tenido en cuenta: las diferencias generacionales.
En efecto, con las personas de nuestra misma edad, compartimos ciertos hitos temporales que han marcado las diferentes etapas de nuestra vida. Así, los coetáneos tienden a compartir ciertas experiencias, valores y modos de vida comunes.
Actualmente, en las organizaciones conviven cuatro grandes franjas generacionales.
El grupo más maduro (mayores de 60 años) se denomina "Generación Tradicional" y refleja los valores de conservadurismo, austeridad y disciplina que caracterizaron etapas socialmente duras de la historia del siglo XX (guerras y posguerras, dictaduras, etc).
El grupo que actualmente está entre los 45 y los 60 años es el llamado "Babyboom", dado que responde a un pico de natalidad en los Estados Unidos y Europa de posguerra. Su juventud estuvo marcada por una radical oposición a los valores tradicionales.
Los "babyboomers" fueron los pioneros de revoluciones sociales como la píldora anticonceptiva, el divorcio o la incorporación femenina al trabajo.
Luego, viene la "generación X", marcada por el escepticismo y el desconcierto ante un mundo que, tras una etapa de entusiasmo y reforma social, comienza a entrar en fases de incertidumbre laboral, económica y social.
Los profesionales X, criados en hogares donde ambos padres trabajan, reaccionan ante este hecho y se convierten en los reivindicadores de la conciliación entre trabajo y vida personal.
Nos quedan por último los más jóvenes, que por extensión se denominan "Generación Y". Si hay algún hecho que marca a este grupo es su convivencia natural con la tecnología y el mundo de Internet, factores que condicionan sus preferencias profesionales y sus dinámicas sociales.
Ahora bien, ¿cómo convive este mosaico de percepciones y valores dentro del mundo laboral?
En primer lugar, hay que tener en cuenta que las altas direcciones de las empresas (las que definen la cultura corporativa) experimentan relevos generacionales. Actualmente, se están retirando los primeros babyboomers, y los ejecutivos X ingresan con fuerza en niveles directivos.
Este fenómeno explica la masiva implementación de políticas de flexibilidad y conciliación familiar-laboral que tan de moda se ha puesto en los últimos tiempos.
En segundo lugar, la relación entre profesionales de diferentes grupos generacionales puede generar fricciones por choques entre valores.
Los empleados maduros se quejan de que los jóvenes no se entregan con lealtad a la empresa y dan prioridad a su vida personal. Los jóvenes, por el contrario, cuestionan el conservadurismo de sus jefes, su escasa comprensión del mundo tecnológico y su baja predisposición para el trabajo virtual.
Ahora bien, ¿cómo evitar estas fricciones?
Si bien todavía son escasos los estudios sobre la materia, éstos aconsejan implementar acciones de comunicación y formación para que los profesionales se vuelvan conscientes de sus diferencias generacionales y culturales.
De esta forma, es posible generar un entorno de tolerancia para la convivencia de grupos que han vivido experiencias muy distintas y, aunque compartan sociedad y nacionalidad, pueden contemplar el mundo de otra forma.
La madurez aporta serenidad y experiencia, mientras que la juventud empuja la renovación y la innovación. El equilibrio entre estos factores puede ser una fuente esencial de aprendizaje organizativo.
Cristina Simón
Directora Académica del Centro de RRHH, IE Business School
