viernes, 6 de noviembre de 2015



Etica Aristotélica

Dos éticas fueron escritas por Aristóteles:
Ética a Eudemo que pone en evidencia algunas influencias platónicas y Ética a Nicómaco que es la versión definitiva de la ética aristotélica puesto que pertenece al tercer período.
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La ética de Aristóteles, es, en primer lugar, una ética de la felicidad... pero también es una ética de la virtud ya que ésta es el medio por excelencia para alcanzar la felicidad.

La felicidad

La felicidad, consiste en el ejercicio perfecto de la actividad propia del hombre. Tal actividad no es otra que la actividad del alma que para que sea perfecta debe ser acompañada por todas las virtudes.
Hacia el final de la Ética a Nicómaco, Aristóteles afirmará que la actividad más propia del hombre y la que mayor felicidad le proporciona es la contemplación teórica: es decir, la sabiduría. Así es como el empirismo ético lo lleva a un a posición ecléctica: la felicidad consiste en equilibrar virtud, contemplación y bienes exteriores.

La virtud

Aristóteles se aleja del intelectualismo socrático que vincula a la virtud con el conocimiento. Para él, la virtud será la disposición del alma, es decir, la capacidad y la aptitud de esta para comportarse de un modo determinado:
"No basta que la acción tenga un carácter determinado para que la conducta sea justa o buena; es preciso también que el hombre actue de un modo determinado ante todo, que actúe a sabiendas; en segundo lugar, que proceda en razón de una decisión conciente y que prefiera esa acción por si misma; finalm ente, que actue desde una posición firme e inquebrantable" Aristóteles, Etica a Nicómaco
La virtud entonces, se adquiere a través del ejercicio y el hábito, es decir que para que un hombre se haga justo, es menester que practique la justicia. Aristóteles considera que nadie se hace justo por "naturaleza" (aunque una predisposición natural sea importante) ni tampoco resulta suficiente la enseñanza.

El término medio (mesótes)

Para Aristóteles, la virtud consiste en un término medio, lo cual no significa mediocridad sino un equilibrio entre los vicios de los extremos. El "valor" es un justo medio entre la "temeridad" y el "miedo".
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Puede intuirse en esta concepción cierto resto de simetría pitagórica también adoptada por Platón y así mismo del concepto de "medida", dominante en la medicina griega contemporánea de Aristóteles. Al igual que los medios, para Aristóteles, el punto medio no es una abstracción en general sino que se aplica de acuerdo a las circunstancias de cada caso. EL hombre prudente, sabrá elegir el justo medio.

Emprendimiento y Ética de las Virtudes


Uno de los principales enfoques de la ética es el de las virtudes. Las virtudes son rasgos de carácter que guían acciones dirigidas a buenos resultados. Pasando en limpio los rasgos de carácter del emprendedor en términos de virtudes, podemos hacer las conexiones entre los rasgos del éxito emprendedor y las virtudes correspondientes.

La Inteligencia Emocional



¿Qué es la empatía cognitiva?

Escrito por Brenda Scottsdale | Traducido por Adriana Torossian

Hay 2 tipos de empatía: afectiva y cognitiva. Según la psicóloga Deborah Serani, la empatía afectiva es la capacidad de sentir lo que otra persona está sintiendo, mientras que la empatía cognitiva es la capacidad de sentir lo que están pensando. La empatía afectiva está controlada por las funciones cerebrales inferiores, mientras que la empatía cognitiva se rige por las funciones cerebrales superiores. Las personas con ciertos trastornos psicológicos y cerebrales carecen de empatía cognitiva, a pesar de que son capaces de experimentar la empatía emocional.

Importancia de la empatía

La capacidad de percibir lo que otros piensan y sienten es lo que diferencia a los humanos de otros animales. Si ves una película triste, por ejemplo, te provocará una respuesta humana primitiva, lo que te va a permitir conectarte emocionalmente con los personajes. La mayoría de la gente también puede conectarse con otros cognitivamente, adoptando su punto de vista a pesar de que no puedan compartir sus opiniones. Aunque las personas pueden tener la capacidad de ser empáticas, los delincuentes se desconectan selectivamente de estos sentimientos para justificar su mal comportamiento.

Biología de la empatía

Un equipo de investigadores liderado por Simone Shamay-Tsoory en 2009 encontró que las zonas inferiores del cerebro regulan la empatía afectiva, mientras que las zonas superiores, la empatía cognitiva. El equipo comparó a las personas con daño prefrontal ventromedial, a un grupo con daño girofrontal inferior y a un grupo de controles sin daño cerebral. Todos los grupos recibieron cuestionarios que miden la empatía. Las personas con daños ventromedial presentan falta de empatía cognitiva, pero no de empatía afectiva, en comparación con los controles, mientras que aquellos con daño frontal inferior presentan falta de la empatía afectiva, pero no de empatía cognitiva.

Gente sin empatía

Las personas que sufren de trastornos de esquizofrenia o espectro autista carecen de empatía cognitiva, a pesar de que tienen empatía emocional. Cuando se les preguntó al ver las fotografías cargadas de emoción, las personas con estos trastornos tienden a tener una reacción emocional, a pesar de no poder especular lo que la persona en la foto puede estar pensando. Esta falta orgánica puede poner en peligro la interacción social y llevar a las personas con trastornos de estos sentimientos a desconectarse de los demás.

Mejorar la empatía cognitiva

Debido a que las personas sin daño cerebral o enfermedades mentales pueden utilizar de forma selectiva sus habilidades empáticas, las habilidades pueden mejorarse con la práctica. Pregúntate lo que otra persona puede estar pensando cuando te encuentras conectada emocionalmente con ellas para poder construir la empatía cognitiva. A los criminales que se someten a terapia se les pide que desarrollen habilidades de empatía, escribiendo cartas de disculpas a sus víctimas para conectarlos con el hecho de que sus crímenes han causado daño a los demás, tanto emocional como físicamente.

martes, 3 de noviembre de 2015



El liderazgo participativo

Autor: Héctor Julio Garzón Vivas


Liderazgo 

Se presentan algunos de los principales errores que cometen los que creen que el poder y la autoridad formal es suficiente para convencer a otros de hacer lo que deben, en el marco de los objetivos corporativos. Igualmente, a partir del análisis de algunos autores que tratan temas sobre el liderazgo, se presume la participación de varias personas al mismo tiempo en un equipo, pero cada una con habilidades y competencias diferentes, a partir de las cuales, y gracias a un adecuado empoderamiento, cada individuo puede ejercer el liderazgo, sin reñir con el liderazgo del equipo.
Liderazgo participativo
Hablar de liderazgo puede sonar a un tema de cajón y suficientemente agotado; pero la verdad cobra mucha importancia en el actual estado de cosas en las organizaciones. En este marco este escrito corresponde a una reflexión sobre algunos aspectos relacionados con esta característica que no solo es propia de las personas que están a la cabeza de un grupo de personas.
Lo antes dicho, se sustenta también en una frase de un autor conocido que plantea que la autoridad y el poder no son suficientes para que las personas realicen lo que deben hacer, -Peter Drucker, 1991-, con ello se quiere decir que cuando se tiene autoridad y poder de manera formal, no basta para convertirse un líder. Quien en las organizaciones públicas o privadas detenta la autoridad y el poder, no necesariamente es un “líder”, en el sentido de ser “aquel que tiene la capacidad positiva de motivar a otros a conseguir un resultado coherente con los objetivos de la organización”.
Muchas veces estando en el pedestal del poder desde el punto de vista formal, se cometen los siguientes errores 1:
- No se tiene o se pierde la capacidad de escuchar a los demás.
- No se crean oportunidades para hacer de la participación una actividad permanente y positiva de parte de las personas en las decisiones de la empresa.
- No se enseña y lidera con el “modelaje”, es decir, se deja a un lado el comportamiento que sirve de ejemplo e inspiración para los demás
- Igualmente, no se valora de manera justa los aportes y el esfuerzo de los demás.
- Quienes se obnubilan por los “privilegios de la autoridad y el poder”, no entienden el papel de generar expectativas, que reten a los integrantes de su equipo, privándolos de la oportunidad de que vibren en la búsqueda de los resultados.
- Mucho menos brinda confianza suficiente para crean un clima laboral propicio para la productividad. Ahora, esto no significa que necesariamente se deben establecer relaciones estrechas que pasen al plano sentimental.
- Uno de los papeles fundamentales de los líderes que son los responsables de crear el ambiente, en donde las capacidades de los miembros del equipo se potencie.
- Quienes confunden su papel de liderazgo al de ser simplemente “jefes” nunca comprenderán que una de sus obligaciones es la de proveer o agenciar la consecución de los recursos necesarios para que los planes, programas o proyectos de lleven a cabo
El líder cuando motiva, hace que haya empoderamiento; logra que cada persona a su alrededor no solo sea consciente de sus responsabilidades u obligaciones, si no que se haga cargo de sí mismo.
Una de las competencias básicas que deben tener los líderes es lo que el Dr. Daniel Goleman, denomina Inteligencia emocional 2, entendida aquí como la capacidad para comprender e interrelacionarse con los demás. Esta capacidad permitirá que los líderes logren sincronizar los objetivos de la organización, con los individuales, de cada uno de los integrantes de su grupo. Ello facilita el trabajo en equipo; y a la vez potencia la unidad de objetivos de conjunto. El clima emocional de una empresa, depende entre un 50 y un 70% del líder 3.
Es claro que los líderes deben promover y fomentar la creación de una visión de grupo; esta visión no es la suya, es la del equipo, a la cual se llega a partir de un ejercicio de creación colectiva 4; difícil de lograr cuando predomina la arrogancia personal en muchas de nuestras organizaciones. En este marco, los intereses del cada individuo están sincronizados con los intereses de líder y en armonía con los de la organización, así no sean iguales.
Para lograr sostenerse y mantener el dinamismo el líder debe esforzarse para que el ingrediente de la creatividad e innovación estén a la orden del día dentro de su equipo.
Un líder es un negociante de esperanza; esto significa que debe tener una habilidad genuina para lograr mantener prendida la llama, de forma continua y creciente, de la energía positiva en el corazón de los integrantes de su grupo.
Además debe inculcarle e instalar en la mente de “sus liderados” que no hay atajos a la excelencia; esto es que el esfuerzo y la constancia permiten obtener resultados efectivos, basados en una mayor productividad y cuya materia prima es el conocimiento. Incluso, que el fracaso está en el camino hacia esa ruta.
Finalmente, puede observarse que el liderazgo no es una actividad “individual”, si no que se realiza o materializa a partir de un equipo; no hay liderazgo sin equipo. Pero al mismo tiempo en la medida en que cada uno de los miembros de un equipo tiene unas competencias determinadas, es claro que a partir de su empoderamiento puede ejercer de manera continua o discontinua actividades de liderazgo. Es con base en ello, que hablamos de un liderazgo participativo 5.
Bibliografía
- “Hacia un liderazgo participativo”, Beatrice Briggs. En: http://iifac.org/bonfire/pdf/16_sp.pdf
- Liderazgo y Motivación, http://www.youtube.com/watch?v=fZMhqTs28lY
- Libros Resumidos. “La Quinta Disciplina” de Peter Senge - Primer parte.
- “La quinta disciplina”, Peter Senge.
Notas:
1. Adaptado de “Desarrolla tu Liderazgo con 8 Herramientas de Influencia”. Video.
2. La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos.
3. “Managerial Style as a Behavioral Predictor of organizational Climate”. McBer & Company, Boston, 1996.
4. Peter Senge, lo denomina “visión compartida”.
5. Para ampliación del concepto ver: “Hacia un liderazgo participativo”, Beatrice Briggs.


¿CUAL ES EL ORIGEN DE UN LÍDER?


Por: Lic. B.A. Karin Hiebaum

karin.hiebaum@chello.at


Entre los profesionales del management hay una pregunta que siempre ha suscitado cierto interés: "El líder, ¿nace o se hace?". Las respuestas en ningún caso son uniformes. Algunos directivos apuestan por que el líder nace; otros, que se hace; y los más, piensan que el líder es un poco de todo: nace, pero también se hace.

Mi visión personal, sin embargo, se aparta algo de las anteriores propuestas. Más que hacerse, al líder -en buena medida- le hacen. La educación es el auténtico baluarte del liderazgo.

"La clásica pregunta que la gente se hace en torno al liderazgo es ésta: el líder, ¿nace o se hace?. Puede que al plantearse la pregunta, flote en el ambiente la idea de un liderazgo carismático, unido al poder, a la sangre o a factores de otro orden (religiosos, familiares, etc.) En algunos casos incluso puede tratarse de hijos de líderes famosos, que en alguna forma podría afirmarse que han heredado de sus padres esa condición o, al menos, esa inclinación que puede convertirse en vocación para ellos. Sinceramente pienso que son casos minoritarios en torno a los cuales, sobre todo hoy en día, no cabría apoyarse la tesis de un  liderazgo hereditario como tesis dominante a la hora de explicar el fenómeno.



Los líderes en el sentido tradicional del término saltan desde la mente sin dificultad porque son sinónimo de grandes hombres (Alejandro Magno, Julio César,  Gandhi, etc.) Más recientemente podríamos decir Einstein, John F. Kennedy, Juan Pablo II, Gorbachov, la Madre Teresa de Calcuta, Walea, Mandela, o unos cuantos grandes generales, deportistas o  científicos. Figuras de primer orden que ha ejercido una influencia notoria como forjadores de la sociedad actual.



No ponemos en esa categoría personajes como Hitler, que pueden representar un tipo de liderazgo a nuestro modo de ver deficiente en un aspecto fundamental que son los valores, lo cual de por sí lo reduce a una influencia carismática pero manipuladora sobre las masas. Digamos que es el liderazgo o mal llamado liderazgo de ese tipo de  hombres excepcionales en su capacidad para el mal.

Sin entrar a discutir este tipo de liderazgo, cabría afirmar que no es el que primariamente nos interesa cuando tratamos de responder a la pregunta si el líder nace o se hace. No estamos averiguando por los líderes que nacen o que heredan esas características, ni aquellos que por su grandeza han ejercido una particular influencia en las colectividades. Nos parece que encarna un  tipo de liderazgo muy digno de ser tenido en cuenta.



Pero aquí nos preguntamos más bien por un liderazgo que tiene que ver con el grupo humano que rodea al líder, con la comunidad en la que ejerce su influencia. Entonces la superficie para encontrar esos líderes, se torno más amplia, porque no necesariamente se está pensando en grandes personales de la historia o del acontecer mundial.



Para responder si el líder nace o se hace quisiéramos preguntarnos por un liderazgo que dependa más del efecto del líder en los seguidores que de la personalidad misma del líder o de sus condiciones excepcionales, sin que éstas dejen de ser importantes a la hora de considerar su actuación frente al grupo de que se trata.



Con esa idea delante, entonces la respuesta más pertinente  a esa pregunta  es que el líder no nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo accesible a muchas personas, no reservado a una élite o a una minoría, ni a los grandes personajes a los que antes nos referimos.



Es un  liderazgo que se asume,  que resulta o que aparece en la vida de muchas personas: en la empresa, en la familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la política. Puede tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias determinadas y a un  tipo de relaciones.

Digamos que hay líderes que no sólo no nacen, sino que no necesariamente se hacen, como fruto de un proceso deliberado de construcción del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos ambientes. Pero sí hay otros que se lo proponen explícitamente y se hacen líderes en virtud de las responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan a ejercer sobre los demás por la ejemplaridad en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir determinados objetivos.



Son los líderes a los que corresponde la afirmación que hace Toynbee: Aquellas personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los desafíos del medio y que en razón de su integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos por la mayoría. Nos parece que esta definición encarna de una manera bastante aproximada la esencia del liderazgo, sin encorsetarlo en fórmulas psicológicas.

 Dentro de la tesis de que el líder se hace cabe más una concepción democratizante y participativa del liderazgo que una elitista. Y tiene que ver más con un líderazgo que delega en el grupo la posibilidad de tomar las decisiones (liderazgo democrático) que con un liderazgo autoritario (que toma las decisiones unilateralmente o que se sirve del grupo como una disculpa para aparentar la participación)."

 "El futuro está en manos de la juventud -decía un pensador español-, pero la juventud está en manos de quien la forme". La educación en la infancia siembra hábitos que recogen conductas rectas en la vida adulta. Una educación tejida de valores garantiza el ejercicio de un liderazgo eficaz. Saber de valores está bien, pero lo importante es ponerlos en práctica; y la práctica, cuanto antes comience, mejor:

"¿Te das cuenta de que lo más importante es el comienzo de cualquier cosa, especialmente en el caso de que sea joven y tierno? Pues es entonces cuando toma forma y adquiere la modelación que se quiere imprimir" (Platón). La familia es el verdadero marco de referencia de las personas. Los valores se descubren en casa y se afianzan a lo largo de la vida.

karin.hiebaum@chello.at
Bachelor en Cs. Económicas, orientación Administración. (Universidad de Graz- Estiria- Austria)
Licenciada en Comercio Internacional y relaciones Industriales ( UADE- Argentina ).
Especialista en Negocios y Comercialización Internacional (Universidad de Graz-Estiria-Austria).
Especialista en Marketing, Relaciones Interculturales y Comercialización Internacional.
Cursos y Seminarios de Posgrado en su especialidad.
Consultora de empresas en Estrategias de Negocios y Comercialización para el mercado domestico y / o internacional.
Coordinadora de Proyectos de Inversión en el Mercosur, Paises del este europeos y Unidad Europea.
Docente en niveles de grado, posgrado y extensión en distintas universidades publicas y privadas de Austria.
Docente en diversos centros de estudio, colegiaturas empresariales y centros de capacitación regional.