miércoles, 9 de mayo de 2012

LIDER - COACH


Liderazgo y coaching organizacional.

Del gerente - capataz al líder - coach

Lic. Oscar Anzorena


Uno de los temas de principal interés y de mayor debate en ámbitos empresarios y académicos, gira en torno a la conducción de las personas y los equipos de trabajo en las desafiantes condiciones que plantea el nuevo siglo: escenarios globalizados, mercados ultra competitivos y trabajadores del conocimiento. En este marco se generan diversos interrogantes: ¿cuáles son los conocimientos y habilidades que debe poseer un buen gerente? ¿cómo gestionar la productividad de los trabajadores del conocimiento? ¿es lo mismo conducir, gerenciar o liderar?
En este artículo desarrollaremos un enfoque conceptual que pretende plantear una respuesta integral a estos interrogantes. Basado en dos décadas de experiencia profesional como consultor y coach organizacional, he desarrollado junto a mí equipo este enfoque de trabajo que nos ha permitido acompañar con éxito procesos de desarrollo gerencial que posibilitaron la mejora de la productividad y la competitividad empresaria. Este planteo conceptual tiene como base de sustentación el integrar la “dimensión sistémica” (el contexto y características de la organización y del equipo) con la “dimensión personal” (las competencias que debe desarrollar quien conduce).
El management y el liderazgo:
“La ‘era del desempeño’ significa que vamos a ver 
surgir el liderazgo como el elemento más importante, 
el atributo de mayor demanda y menor oferta”
                                                                                                    
Tom Peters
Muchas veces se usan como sinónimos términos como gerenciamiento, management, liderazgo o conducción. Trataremos de definir con claridad cuál es el significado que le asignamos a cada uno de estos conceptos desde nuestro enfoque conceptual.
El gerente es alguien que cumple una “función” dentro de una organización. La función da cuenta de las responsabilidades de la persona en el puesto que ocupa y se especifica a través de los objetivos que debe cumplir y de las actividades que le corresponde realizar. Cuando la organización le confiere el poder formal a una persona para desempeñar una función, le determina a quién debe reportar y quiénes dependen funcionalmente de él.
Por su parte, el “rol” es la particular forma en que cada persona ejerce la función que le fue establecida. El rol no está predeterminado sino que surge de la manera en que el individuo encarna el cargo que desempeña, de la impronta personal que le confiere a la función que realiza.
A nuestro entender, toda persona que ocupe un puesto de conducción o dirección, para desempeñar en forma efectiva su función debe ejercer dos tipos de roles diferenciados, pero absolutamente interrelacionados entre sí: el rol de administrador o gestor y el rol de líder. Los dos roles son necesarios, complementarios e interdependientes. No existe un rol más importante que el otro.
El rol de administrador (el management) está relacionado con la fijación de objetivos, elaboración de presupuestos, administración de recursos, establecimiento de etapas, planificación e implementación de las acciones necesarias para el cumplimiento de metas y el control de resultados. Cuando quien ejerce la conducción presupone que las personas son sólo un recurso más que tiene que administrar (un recurso humano), desarrolla su función a través de su rol de gestor en forma exclusiva. En este caso se podrá esperar acatamiento de sus subordinados, pero difícilmente motivación, compromiso e implicación con la tarea. Este es el típico gerente tradicional.

Sólo cuando quien conduce reconoce que las organizaciones son comunidades de individuos y no conjuntos de recursos humanos, cuando percibe la importancia de movilizar el talento y el conocimiento colectivo para el logro de los objetivos propuestos, cuando entiende que los seres humanos no pueden ser “administrados”, cuando advierte que el único camino para que las personas agreguen valor a la tarea que desempeñan es que sean valoradas y reconocidas como tales, toma conciencia de la importancia de ejercer los roles de administrador y líder en forma conjunta. Es decir, integra el management con el liderazgo.
Este es un proceso de aprendizaje que vienen transitando las empresas en la actualidad y es en este sentido que Warren Bennis afirma que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublideradas. En la misma línea de análisis John Kotter sostiene que “la mayoría de las corporaciones estadounidenses tienen exceso de gestión y escasez de liderazgo”.

Hacia un nuevo paradigma de liderazgo:
“Ser líder significa, sobre todo, tener la oportunidad
de crear una diferencia importante en la vida
 
de quienes permiten a los líderes liderar”
                                                                                           
Max De Pree
Alguna vez usted se preguntó ¿porqué existen tantas teorías, tantos libros y tantos cursos sobre liderazgo y tan pocos líderes? La respuesta que yo he encontrado es que el mayor impedimento para el desarrollo del liderazgo es la concepción que tenemos del mismo.
La visión tradicional concibe al líder como un individuo carismático que posee características innatas y extraordinarias, y que a partir de estas particularidades realiza la conducción de sus “seguidores”. Lo distintivo de su accionar es que ejerce influencia sobre los demás y determina sus conductas.
El 90% de la bibliografía actual sobre liderazgo centra su enfoque en el tema de la influencia. Esta mirada del liderazgo, fundada en el “paradigma de la influencia”, lleva implícita la creencia de que liderar es “hacer que el otro haga lo que yo quiero”. El fracaso de este modelo se debe a que el mismo no es más que una versión modernizada y sofisticada de la concepción tradicional de “mando-control”, donde se pretende cambiar la orden por la influencia.

Desde esta perspectiva no debe resultar extraño que en las encuestas de “clima organizacional” surja frecuentemente que un gran porcentaje de personas sienten que no crecen profesionalmente, que sólo aportan entre un veinte y un treinta por ciento de su capacidad productiva y que no tienen posibilidades de desarrollar su potencialidad. Tampoco nos debe sorprender que esto produzca frustración, desmotivación y baja productividad.
A mi entender, este tema no tiene solución hasta que no cambiemos nuestra noción del liderazgo. Es por esto que propongo pensar el liderazgo desde un “paradigma del desarrollo” personal y organizacional, entendiendo al liderazgo como un estilo de conducción que se compromete con el desarrollo de su gente. Al decir de Tom Peters: “Los líderes no crean seguidores, crean líderes”.
Los comportamientos del liderazgo:
“Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe.
De un buen líder, que habla poco, 
cuando su trabajo está hecho, su objetivo cumplido, 
la gente dirá: esto lo hicimos nosotros”
                                                                                                        
Lao-Tsé
Otros enfoques del liderazgo, que suenan muy bien desde la teoría pero dificultan la práctica, pretenden definir tipologías de las características o los estilos del “buen líder”. Desde nuestra perspectiva no existe aquello del “buen líder” ya que la misma persona puede actuar desde el liderazgo en algunas ocasiones y no en otras.
El liderazgo siempre tiene que ver con la acción y por lo tanto podemos definir comportamientos que se pueden aprender, observar y evaluar.
Desde esta concepción caracterizamos cinco responsabilidades básicas que definen las acciones que debe desempeñar toda persona que asuma la conducción desde el liderazgo y que conciba este rol desde el paradigma del desarrollo:
1. Construir una Visión Compartida
Una de los compromisos implícitos que asume cualquier persona que se relaciona con otros desde el liderazgo, es generar y consensuar una Visión que le asigne sentido y valores al accionar cotidiano que realizan en forma mancomunada. Antoine de Saint Exupery expresa este concepto con la fuerza y la contundencia de la metáfora, dice: "Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres, el anhelo del mar libre y ancho".

2. Delegar poder y generar responsabilidad
Cuando se conduce desde el liderazgo se pasa de “delegar tareas” a “delegar poder”, de establecer y controlar acciones a definir y consensuar objetivos a lograr. Se busca movilizar el potencial colectivo de modo tal que todos los integrantes se comprometan a aporten su saber y energía en el logro de los objetivos compartidos. De esta manera, la tarea de quien conduce no está en dar órdenes y reclamar disciplina sino en transferir poder (empowerment) para que cada uno pueda aportar su capacidad y conocimiento, generando valor a la tarea. Quien no otorga poder y concede autonomía, no puede reclamar responsabilidad y compromiso, ya que ambas son caras de la misma moneda.
3. Generar sinergia y espíritu de equipo
Para gestionar el conocimiento y la iniciativa colectiva, se deben organizar ámbitos de trabajo donde se logre intercambiar y complementar los diversos saberes, donde se pueda pensar y actuar en forma interdependiente, y coordinar tareas, roles y procesos en función del logro de los objetivos establecidos.
Es responsabilidad del liderazgo desarrollar un espíritu de equipo y un estilo de interrelación cooperativo que genere un sentido de pertenencia y posibilite un accionar colectivo que se coordine y complemente en forma efectiva en función de generar valor para la organización y el cliente.
4. Facilitar el desarrollo de las potencialidades
La acción de desarrollar no presupone únicamente capacitar, instruir o enseñar algo, sino servir de guía e inspiración para que los integrantes del equipo desplieguen su potencial y den lo mejor de sí mismo. Esto implica apoyarlos para que asuman nuevos desafíos, acompañar y guiar su carrera laboral y ayudarlos a superar sus niveles de desempeño.Hay circunstancias en las que el desarrollo de las personas implica que el que conduce desde el liderazgo deba asumir el compromiso de facilitar sus procesos de aprendizaje y cambio. En este sentido el liderazgo supone desempeñar el rol de coach con su gente. En estos casos el líder/coach debe encarar un proceso orientado al desarrollo de las potencialidades de las personas, destinado a destrabar los aspectos que obstaculizan su capacidad de acción o dificultan el logro de los objetivos propuestos.
5. Predisponer emocionalmente
Una de las acciones fundamentales e indelegables del liderazgo es predisponer emocionalmente, crear las condiciones anímicas y de vinculación entre los individuos para que se genere un clima emocional que posibilite que todos puedan desplegar su potencialidad y capacidad de acción. Cuando se valora el compromiso, la motivación y la capacidad de agregar valor que pueda aportar cada individuo y el equipo en su conjunto, se debe generar una cultura organizacional basada en la emocionalidad de la confianza y el entusiasmo.
1. Construir una Visión Compartida 
2. Delegar poder y generar responsabilidad
3. Generar sinergia y espíritu de equipo
4. Facilitar el desarrollo de las potencialidades
5. Predisponer emocionalmente
Los comportamientos del líder/coach
El camino “interior” del liderazgo:
“La responsabilidad más importante 
de cualquiera que intente dirigir lo que sea, 
es gestionarse a sí mismo como persona”
Dee Hook
Podemos afirmar que el verdadero liderazgo comienza por liderarse. ¿Qué queremos decir con esto? Que nuestra capacidad de gerenciar, liderar equipos de trabajo y promover el avance de nuestras organizaciones va a estar condicionado por nuestro propio proceso de desarrollo personal y por la adquisición de las competencias que determinan nuestra efectividad. Es sobre esta convicción que sostenemos que el proceso de desarrollo del líder se recorre de adentro hacia fuera y que el Autoliderazgo o la maestría de sí mismo es condición necesaria para el desempeño de un liderazgo eficaz.
En el libro de mi autoría “Maestría Personal, El camino del Liderazgo” , describo y desarrollo las cinco competencias básicas que son indispensables para desempeñar en forma efectiva los “comportamientos del liderazgo” descriptos anteriormente.
Realizaremos una breve presentación de las mismas:

1. Visión Personal
Esta primera competencia implica adquirir una noción de sentido y de propósito en nuestra vida. Está constituida por los valores, intereses y aspiraciones de cada uno de nosotros que le otorgan finalidad y significado a nuestra existencia y establecen la direccionalidad de nuestro accionar. Es la guía que nos indica el camino a seguir y nos aporta inspiración y entusiasmo en su trayecto. En la misma podemos distinguir tres elementos fundantes: la Visión de Futuro, el Autoconocimiento y el Diseño y Construcción de Futuro.
2. Fortaleza Emocional
La emocionalidad es una predisposición para la acción y por lo tanto condiciona nuestro desempeño. Dependiendo del estado de ánimo en que nos encontremos, ciertas acciones nos son posibles de realizar y otras no. La Fortaleza Emocional es la capacidad de las personas para conocer y gestionar sus emociones. Es la competencia que nos posibilita:
• ser conscientes de nuestros estados emocionales (percibirlos, identificarlos y comprenderlos)
• poseer autodominio emocional 
• tener la capacidad para generar los estados anímicos en nuestro entorno laboral que posibiliten la realización de las acciones necesarias para el logro de nuestros objetivos.
3. Capacidad de Aprendizaje y Cambio
La transformación continua y acelerada de los escenarios sociales y laborales nos plantea la necesidad personal del cambio y el aprendizaje permanente. Es por esto que el “aprender a aprender” se constituye en una competencia clave. Los nuevos desafíos y la rápida obsolescencia del conocimiento nos llevan a que muchas de las capacidades adquiridas durante años, en la actualidad no nos sirven u obstaculizan nuestro desempeño.
Nuestra capacidad de aprendizaje es la única competencia que nos puede garantizar que nuestro accionar siga siendo efectivo y que vayamos adquiriendo y perfeccionado las competencias que nos sean requeridas por las sucesivas circunstancias que se nos vayan presentando.
4. Competencias Conversacionales
Tomamos conciencia de la importancia de las competencias conversacionales cuando comprendemos que gran parte de las tareas que desarrollamos en nuestra actividad laboral tienen un importante componente conversacional, ya que las realizamos dialogando con alguna otra persona. Nadie puede liderar, negociar, coordinar acciones o trabajar en equipo si no es a través de sus conversaciones. El éxito del desempeño gerencial depende en gran medida de la calidad de sus conversaciones.El arte de conversar con efectividad está en estrecha relación con el desarrollo de las siguientes competencias:
• Hablar con poder
• Escuchar en profundidad
• Indagar con maestría
• Entrar en sintonía
• Conversar en forma constructiva

5. Efectividad Interpersonal
El resultado que podamos lograr en cualquier actividad que emprendamos va a estar determinado por nuestra capacidad de acción, pero también por nuestra habilidad para la coordinación de acciones con otras personas. Esto surge con claridad cuando observamos el desempeño de los equipos de trabajo. Un equipo constituido por individuos especialistas en su tema, que individualmente tienen un desempeño óptimo, puede lograr un funcionamiento sinérgico que duplique los resultados individuales o, por el contrario, a través de una interacción inefectiva puede obtener un resultado que no alcance ni la mitad de los rendimientos individuales. La Efectividad Interpersonal implica el accionar competente en la coordinación de acciones, la realización de acuerdos y compromisos, la gestión de conflictos y la generación de una red de vínculos de alta calidad.
A modo de conclusión podemos decir que el desafío de los gerentes del siglo XXI es conducir y desarrollar sus equipos y organizaciones desde el liderazgo. Un objetivo ambicioso es que todos los gerentes conduzcan desde el liderazgo, pero una visión aún más desafiante es que todos los integrantes de la organización actúen como líderes. Para que esto sea posible es fundamental entender que el liderazgo no tiene que ver con características innatas sino con comportamientos específicos y que para poder desempeñarlos en forma efectiva se debe recorrer un camino que comienza por el Autoliderazgo y el desarrollo de la Maestría Personal.

lunes, 7 de mayo de 2012

El Factor Humano


El factor humano : Christophe DEJOURS



"El factor humano" es la expresión con la que los ingenieros, los que se ocupan de la confiabilidad de las instalaciones, los diseñadores, los que hacen prevención, los especialistas en seguridad de las personas y de las instalaciones, designan el comportamiento de los hombres y las mujeres en el trabajo. Este volumen recoge, dentro de los conocimientos acumulados por las ciencias del hombre en el trabajo, aquellos que conviene tener en cuenta para leer y evaluar la literatura científica consagrada al "factor humano" y para construir, con esta noción, una concepción menos reduccionista. Enteramente centrado en los conceptos de las ciencias humanas del trabajo, este documento apunta a reunir los principales datos necesarios para abordar sin ingenuidad el análisis de la noción de factor humano, y comprender lo que está en juego en los debates entre las diferentes escuelas de investigación.

Christophe Dejours es director del laboratorio de psicología del trabajo en el Conservatoire National d'Arts et Métiers (CNAM) de Francia. Es autor de numerosas publicaciones sobre salud mental y trabajo, entre ellas Trabajo y desgaste mental.

Indice
Prefacio; Introducción /Primera Parte Análisis crítico de los presupuestos de la investigación sobre el factor humano: problemas teóricos: 1. El concepto de tecnología; 2. De la tecnología al concepto de trabajo; 3. La concepción del hombre: Àmodelización individual o modelización colectiva (aportes de la sociología de la ética y de la psicodinámica del trabajo)? / Segunda Parte Problemas epistemológicos planteados por la noción de factor humano: Introducción; 1. Teoría de la acción y crítica de la racionalidad; 2. Las ciencias humanas y su división interna; 3.Ciencias empírico-analíticas y ciencias histórico-hermenéuticas; 4. Relaciones entre ciencias de la naturaleza y ciencias del espíritu I./Conclusión: Epílogo - Incidencias del análisis teórico y epistemológico de los presupuestos de la investigación sobre el modelo de hombre en las concepciones del factor humano

Neuronas


Las neuronas adultas también se regeneran

El cerebro no se desgasta, sino que se fortalece con la actividad neuronal


Usando una nueva tecnología que permite obtener imágenes en tres dimensiones y en tiempo real de la actividad cerebral de ratones vivos, investigadores del MIT han conseguido la primera reconstrucción completa de neuronas en la corteza adulta. Esta reconstrucción ha descubierto que las neuronas son capaces de crecer en un cerebro adulto, lo que tira por tierra la creencia establecida hasta ahora de que, una vez alcanzada su madurez, las neuronas no vuelven a desarrollarse. El descubrimiento abre nuevas posibilidades para el tratamiento de enfermedades como el Parkinson o el Alzheimer, al mismo tiempo que aumenta las expectativas de la longevidad porque, cuanto más usemos nuestro cerebro, más robusto será y más capacidad de cambio y adpatación tendrá. Por Yaiza Martínez.


Investigadores del Picower Institute for Learning and Memory del MIT (el Instituto Tecnológico de Massachussets) han descubierto "que las neuronas son capaces de crecer en un cerebro adulto, lo que permitirá la sustitución de neuronas dañadas y abre nuevas expectativas para la curación de enfermedades como el Parkinson, las parálisis y el Mal de Alzhehimer", según un artículo publica la revistaPublic Library of Science 

Hasta ahora se creía que las neuronas, una vez alcanzada su madurez, no volvían a desarrollarse. Sin embargo, esta investigación ha determinado que las neuronas de un cerebro adulto siguen remodelándose y creciendo durante toda la vida, lo que según sus descubridores permitirá explorar los mecanismos de este crecimiento permanente y aprender a estimularlo y guiarlo con fines médicos. También se ha comprobado que cuanto más se usan las neuronas, más crecen las dendritas afectadas. 

La neurología ha trabajado hasta ahora en la regeneración de los axones dañados de una neurona para combatir determinadas enfermedades cerebrales. Sin embargo, el nuevo descubrimiento permitirá otro tipo de terapia: hacer crecer otra parte de la neurona, las dentritas, que son una prolongación ramificada de la célula nerviosa y las responsables directas de la actividad cerebral. 

La dendrita sirve como receptor de los impulsos nerviosos provenientes de los axones de otras neuronas, y es fundamental en la correcta transmisión de los impulsos eléctricos a las células del cuerpo. Su nombre proviene del griego, y significa “árbol”. 

Tal como explica al respecto un comunicado del MIT, lo que han descubierto estos investigadores es que existe crecimiento dendrítico a gran escala en el cerebro adulto, un proceso que si llegara a ser bien conocido puede ser aprovechado por la ciencia médica tanto para el tratamiento de determinadas enfermedades como para la prolongación intencionada de la actividad cerebral, un factor clave de la longevidad. 


Imágenes por dos fotones 

Los investigadores emplearon un método de recopilación de imágenes conocido como imagen por dos fotones, una tecnología bien explicada en el trabajo Síntesis de imágenes en imagen médica, de los profesores M. Carmen Juan Lizandra, Carlos Monserrat Aranda y José Hernández Orallo, de la Universidad Politécnica de Valencia. 

El sistema de imagen por dos fotones es similar al de las imágenes de resonancia magnética, pero con una resolución mucho mayor, capaz de registrar el nivel celular. Gracias a esta tecnología, los investigadores grabaron durante varias semanas a grupos de neuronas específicas situadas en las capas superficiales de la corteza visual del cerebro de una serie de ratones vivos. 

A diferencia de otros estudios, centrados en las neuronas piramidales que hacen posible la actividad cerebral, este análisis comprendió todo tipo de neuronas, incluidas las interneuronas, que unen a dos o más neuronas y que son responsables de la modificación, coordinación, integración, facilitación e inhibición que deben darse entre la percepción de la información sensorial y la consecuente salida o respuesta motora. 

El sistema de grabación por dos fotones magnética permitió crear imágenes tridimensionales con las que se reconstruyeron las neuronas enteras de la corteza de un cerebro adulto. Las ramas de las dendritas fueron medidas durante semanas para evaluar los cambios que se producían en ellas. El resultado fue la primera reconstrucción completa en tres dimensiones de neuronas en la corteza adulta. 

En las imágenes en 3D, las células del cerebro parecían plantas que crecieran todas juntas. Las dendritas más finas eran las que más crecían a lo largo. Otras extremidades se extendían o se contraían al entrar en contacto con las de otras células. Se registraron modificaciones estructurales en el 14% de las neuronas. Algunas no cambiaron durante semanas, y luego lo hicieron de golpe, repentinamente. El aumento de las dendritas osciló entre los siete y los 90 micrómetros (un micrómetro es la millonésima parte de un metro). 


Revolución neurológica 

La escala de estos cambios es mucho menor que la que sucede en los periodos del crecimiento del individuo, pero su importancia es de tal magnitud que, según los investigadores, estos resultados deberían cambiar la forma de investigación en este terreno. 

Hasta ahora, la comunidad neurocientífica ha creído que la plasticidad limitada del cerebro adulto no implicaba ninguna remodelación estructural. Sin embargo, la remodelación se produce claramente en el caso de las interneuronas inhibidoras menos conocidas y accesibles del cerebro de los ratones adultos. 

Las interneuronas inhibidoras actúan como interruptores locales atenuantes, cerrando la actividad de las células cercanas del cerebro. Evitan por ejemplo que el cerebro capte y reaccione ante cada visión o sonido que encuentra y lo protegen también contra la excitación descontrolada (caso de la epilepsia). 

Los investigadores del MIT consideran que es posible que sea en esa red de células inhibidoras donde el cerebro tenga más capacidad de producir grandes cambios. La investigadora a cargo del estudio, Elly Nedivi, señala incluso que cuanto más usemos nuestro cerebro, más robusto será y más capacidad de cambio tendrá, tanto en el caso de los ratones como seguramente también en el de los humanos. 

Que las neuronas puedan crecer y modificarse en la edad adulta implica que algún día será posible reemplazar neuronas dañadas por lesiones en la espina dorsal, capaces de dejar a una persona completamente inmovilizada. Lo que habría que investigar es cómo puede provocarse el proceso y en qué condiciones puede desarrollarse. 

Nueva visión 

Los investigadores observaron un crecimiento relativamente notable en las dendritas, lo que hace pensar que quizá pueda aprovecharse y acentuarse dicho crecimiento para mejorar hasta cierto punto el estado de los pacientes afectados por una lesión medular. 

Como conclusiones generales de esta investigación puede establecerse que el aumento de las dendritas está relacionado con el número de neuronas que se utilizan: cuantas más se usen, mayor es el crecimiento de esta parte de las células nerviosas. 

Por otro lado, esta investigación ha podido establecer asimismo que las neuronas adultas pueden seguir creciendo y que el conocimiento de este mecanismo tendrá gran significado no sólo para el tratamiento de determinadas enfermedades, sino también para el alargamiento de la vida (longevidad).